[管理学]高效执行1周永亮.pptVIP

? Accenture 2002 执行为什么没有效果？ 中国企业的执行万象： 雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行 虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行 仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行 生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行 孔明马谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行 只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行 这些失败执行方式的通病： 忘记了关键执行指标－效能 执行与执行力 毛病4 关注责任，不关注绩效 RB公司项目经理的困惑 构成执行力的四要素 第一要素：如何树立良好的执行心态 第二要素：如何扮演准确的执行角色 如何扮演执行中的最高执行者 图：执行角色图 角色核心： 执行勇气：主动承担责任 勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力 构建班底：核心团队的建设 把握前线：只有掌握现场才能产生真正的决策 授权激励：通过有效授权激励部属成为执行的主体 角色核心 责任意识：我是一切的根源 执行标竿：中层就是执行的榜样 内部教练：教育部属使执行成为习惯 绩效至上：像猎豹一样着重于绩效 第三要素：如何有效运用执行工具 绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系 目标绩效管理流程 第四要素：如何有效运用执行流程 链条简化原则：链条过长导致信息失真 一个上级原则：多头指挥导致信息混乱 流程责任原则：逐级负责，流程的核心是责任连接 授权推进原则：授权：充分信任－流程控制－奖惩立现 前后一致原则：人与事的连续性 流程绩效原则：关注流程的运行效率 绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动 从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现 作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价 对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理是公司执行评估的核心 战略目标 组织架构 岗位定义 绩效管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和绩效管理 定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 工作 输出 岗位职责说明 关键绩效指标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 绩效合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立绩效指标 3.设定绩效目标 4. 进行绩效评估 5. 确定绩效评估并与薪酬挂钩 1.建立战略目标流程 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 理解当前的绩效管理体系 根据最佳典范作法确定差距 绩效报告 工作计划 准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 执行行政流程：执行的信息传递与督导 * 国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 中 国 · 北京 主讲人：周永亮博士 北京国富经济研究院院长 北京国富创新管理咨询有限公司董事长 电话：010?电邮: zhouyl@ 高 效 执 行 执 行 实现既定目标的具体过程 执行力 确保执行完成的能力和手段 关于执行的四种毛病 毛病1 关注条件，不关