现代企业薪酬福利体系设计(S).pptVIP

现代企业薪酬福利体系设计 目 录 薪酬概念与薪酬策略 薪酬设计流程与方法 薪酬类别与薪酬结构 岗位工资标准及发放 加班工资计算与发放 绩效工资计算与发放 福利项目的设计要点 工资总额的预算控 二、薪酬设计的主要步骤 CASE：某企业分配原则与薪酬定位 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性 按照价值分配原则 :职位评价 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则 :KPI考核 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%） 现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。 对现行方案的分析 根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033 原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端 原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50% 各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 现场示范： 企业薪酬数据回归拟合分析方法 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） 计划用2-3年的时间逐步调整到位 三、薪酬类别与薪酬结构设计 薪酬类别分为多种 员工工资结构要简单明了 四、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 点数计分法（1） 要素等级定义 配比法 将全集团薪酬等级划分为13级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅 级差的计算公式： 级幅的计算公式： 重叠度的计算公式: 选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11 试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） 基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 充分体现员工的业绩导向 考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价調整因素 除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0% 提交增薪 %的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司2004年增资 % 建议2005年增资 % 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2003年员工的考核结果 4、2004年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。 关于特别调薪(SA)的处理 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间 岗位工资的日常调整管理 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升 岗位、职