如何与下属有效沟通.pptVIP

* 处理真的反对 ——认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。随着科技的发展、管理扁平化等的趋势，部门领导很可能对一些专业技术不十分精通。 例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你就谈 谈你的想法。” ——将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能发现下属反对的原因所在。 例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不 会提高你的销售情况，为什么呢？” * 处理真的反对(续) ——如果认真思考，发现下属的意见有道理，就应当以此为基础， 进一步商谈。 例：肖经理：“小王，你说得很有道理，那我们是不是能 找到更好的方法？” * 处理真的反对（续） 如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用应对方法是： ——将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述，使你的下属能够走出他原有的思维定式。 例：“你们现在总是盯着处方的医生，思路是不是可以开 阔一些…….” * 处理真的反对（续） ——采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按 照他现在的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最终 的结果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作 达成一致。 例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是 不是会出现这样问题…….” * 与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 另一种情况： 开始还能抱着与下属交流的平等态度，认真地听取下属的意见，然后提出自己的看法。但是，随着时间的延长，你会渐渐地淡忘与下属交流自己应采取的态度是什么，取而代之的是“我是头，这里都得听我的”，你的态度强硬起来，你的话逐渐多了起来，而下属满腔热情逐渐被你的气势所压倒，慢慢地他的话少了，慷慨激昂变成了对你的仰视，规规矩矩地坐好，对你的指示变成了频频点头称是，商讨问题的氛围转而变成了你在开导员工。 * 与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 很多中层经理可能会认为就某个问题征求下属的意见有的时候是白费工夫。他们也承认下属们因为接触更多的实际工作，对一些问题更有发言权，但中层经理会发现，一旦让下属们把自己的想法倒出来，那么下属们出的都是不符合实际的馊主意。“你懂什么，回去好好干活吧。”这样的态度，对于下属来说，无疑是当头一棒，他再也提不起精神商量什么事，一切还是领导说了算吧。 * 与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 由于在组织中的地位，下属们不可能了解更多的有关组织发展的总是作上面的思路，所以与下属商讨问题中，有的中层经理会告诉下属：“这样做不行，我们没有更多的财政支持”，“这样与公司发展方向不合拍”，一方面员工会感到原来说来说去，什么都没有用啊，另一方面对于中层经理来讲，也会感到同自己的下属商讨问题实际上在陪下属聊天，白白浪费时间，下属们根本没什么好主意，从他们那里得不到什么实质性的东西，还不如都听我的来得干脆呢，因而，本身就对和下属商讨问题存在抵触情绪，“别说了，你根本就不了解具体是怎么回事！那关系到公司的机密，我也就不说了。” * 如何与下属商讨问题 ---注意倾听 一方面，由于你同下属职位上的不同，所以多数情况下，下属不愿意直截了当地把想说的都说出来，他们可能采用“婉转”的方式谈论一些事情，而且时刻注意着你的反应，随时准备收回一些话。 另一方面，对实际工作下属接触得很多，但很可能他们的理论性、叙述问题的条理性有待提高，这也需要你倾听，找出下属话中的关键。 ---注意多发问和使用鼓励性的言辞，诱导下属讲出自己的真实想法，不要听一遍就完，而没有抓住下属谈话的核心。 * 如何与下属商讨问题（续） ---不要做指示。以防止商讨问题的过程演变为下属接受指示。 ---不要评价。使下属能够畅所欲言。 ---让下属来下结论，或者整理归纳，以便于下属能够对自己更有信心，同时，把问题当成自己的问题，有归属感。 ---事先制定好商讨问题过程的规划，以便充分利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率。 商讨问题的过程中，就工作和某些问题，下属会提出与中层经理不同的看法，这时中层经理如何处理呢？ * 如何与下属商讨问题（续） 经过短暂的思考就基本认定下属的意见很好，然后进行肯定，给予鼓励，这种情况一方面对于下属是种鼓励，使下属感到自己在工作中，在部门中的重要性；另一方面又会使一些很有野心的下属感到自己的上司不过如此，不免生出一些非分之想。 经过思考觉得还是下属的主意不错，可是又生怕在下属的面前丢面子，让下属觉得自己的能力不