绩效考核指标体系的建立与平衡积分卡.pptVIP

案例分析 由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 对策与建议 员工绩效管理应以企业战略目标为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； 由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 平衡计分卡的相关著作 《平衡计分卡》,广东经济出版社,2004. 《战略中心型组织》,中国人民大学出版社,2008. 《战略地图》,广东经济出版社,2005. 《组织协同》,商务印书馆,2006. 《平衡计分卡战略实践》，中国人民大学出版社2009. 谢谢大家！ * 6.KPI考核的支持环境 (3)重视绩效沟通制度建设。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 KPI案例分析 四.平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 1.概述 2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效. 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。 当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。 平衡计分卡的概念 平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现. 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡－由战略导出的四个方面 平衡计分卡－四个方面的关系 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 平衡计分卡－四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入 企业竞争力的基础 持续提高内部管理水平以满足客户需求 员工的经验和创造性促进了内部营运流程 2.实施平衡计分卡的步骤： （1）说明愿景,有助于经理们就组织的使命和战略达成共识.各部门采用一些绩效指标去完成公司的愿景与战略.公司成立委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）绩效指标体系的设计与建立。为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效指标,并对指标要自上而下，从内部到外部进行交流，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 　　 2.实施平衡计分卡的步骤： （3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （5）绩效指标体系的完善与提高。 财务表现　 利润增长率 客户市场　 公司客户满意度 平衡计分卡的分解示例 公司 营业部 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现　 收入完成率 费用预算率 客户市场　 经纪业务客户满意度 客户市