《绩效管理》课件PPT：第三讲 绩效管理过程.pptVIP

第三讲 绩效管理过程 主要内容 1 前提条件 2 绩效计划 3 绩效执行 4 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效计划的更新和重新续订 1 前提条件 清楚地了解组织的使命和战略目标 组织存在的目的或原因 组织的发展方向 组织目标 实现目标的战略 清楚地了解涉及的职位 关键部分的工作分析 从事工作需要的关键技能领域 绩效管理的基础 目标管理 工作分析 绩效计划 管理者与员工根据组织的战略目标、所在工作单元的业务重点和工作职责来共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。 结果 行为 开发计划 绩效计划:结果 关键职责 具体目标 绩效标准 关键职责 员工需要对产出结果负责的广泛领域 关键职责举例 职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 ．关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 ．关键职责二（40%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。 关键职责举例 关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 ．关键职责四（10%）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。 ．非关键职责 上级分配的其他任务。 具体目标 结果的陈述 重要的 可衡量的（能用设定衡量指标的） 绩效标准 用于评价员工达到每一项目标的情况的标准“ 员工绩效能否被接受的信息，如 质量：精确性、优越性、创新性 数量：总量、单位数量 成本：费用 时间：是否即时完成任务 2 绩效计划:行为 工作是怎样完成的 为什么销售人员更愿意衡量自己的行为而不是结果？ 2 绩效计划:行为胜任能力 可衡量的关键技能领域（KSAs） 对于结果的达成至关重要 行为能力模型 2 绩效计划：开发计划 需要改进的领域 每一个需要改进领域中需要达成的改进目标 2 绩效计划：开发计划 个人开发计划可以帮助员工回答下面的问题： 我怎样能在明年中不断学习和成长呢？ 我怎样能在未来做得更好？ 我怎样能避免过去遇到的绩效问题？ 2 绩效计划：开发计划 案例：General Mills Inc. 美国通用磨坊食品公司 每年都要完成正式的个人开发计划，由管理者和员工不断沟通 发展得很好的胜任能力 需要改进的胜任能力 员工的职业生涯追求 促进员工开发过程的方式有： 举办演讲 提供网络学习工具 举办工作坊。其中有些员工开发活动会适应公司不同职位的开发要求。 个人开发计划和年度绩效评价分开，因为在绩效评价中不可能充分满足开发计划的需要。 2 绩效计划会议样本 绩效计划会议安排 绩效会议开始要确定讨论的调子(tone)，并提出绩效计划的重点： 确认绩效期望，并达成一致意见 明确员工的绩效目标 确定持续反馈和辅导的阶段 回顾职位描述 讨论胜任能力 确定绩效标准 讨论偏好的反馈和辅导方式 讨论为达到绩效标准，必要的培训和开发 会议结束 绩效计划书的主要内容 ①工作描述； ②关键结果领域； ③绩效目标； ④管理者的行动计划； ⑤开发计划； ⑥其他评语； ⑦签名。 绩效计划书示例 3 绩效执行：员工责任 对达成目标的承诺 持续性的绩效反馈 和上级之间的交流 收集和分享绩效信息 为绩效反馈做好准备 3 绩效执行:管理者责任 观察并记录员工的绩效 更新绩效计划 反馈和指导 资源支持 强化员工对自身绩效的认识 3 绩效执行：沟通 【案例】 小林是一位刚得到提高的销售经理． 其业务能力非常强， 并且从刚上任的几个月来看， 部门管理也比较规范． 但目前的一项调查表明， 该部门的员工对其管理十分不满意，有的员工甚至有辞职的倾向。原因是小林很少关心下属的工作情况。往往下达完任务指标后，就不再过问，到月末再考核。而小林则解释说， 公司实行目标管理， 管理者应该强调工作的结果，对于中间的过程则不应过多干预。 3 绩效执行：沟通 Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进行