《绩效管理》课件PPT：第八讲 绩效薪酬的激励原理.pptVIP

第八讲 绩效薪酬的激励原理 传统薪资计划与绩效薪资计划 传统薪资 薪资和加薪取决于 职位 资格 绩效薪资 薪资和加薪取决于 工作绩效 又称绩效付薪 如果是一次性奖金 可变薪资 【案例】少东家的算盘 从前，有个员外盘点了一下家产，将几百亩耕地和一个牧场交由刚求学回乡的儿子照料，自己带着书童和一些细软就出发了。 老员外原来雇用了25个农民和18个牧民，他们都在员外家做了几十年的长工，与老员外感情很好，所以老员外不但给提供他们吃住，而且还供他们子女上学，日子一直过得很融洽。 现在少东家接手了，他一盘算，觉得这些长工年纪已大，干不出活，还养着他们一家老小，不合算！于是他打算改变现有的管理方法。 【案例】少东家的算盘 首先雇用短工，每个月给他们的报酬比较多，但不管吃住。 短工都是身强力壮的大汉，用得人工少，干的活却比较多。等短工们熟悉了生产的情况，就逐步请长工们离开员外家。 【案例】少东家的算盘 少东家给这些短工们按天结算工钱，干满一天活就可以得到10块钱，不干活就没有钱，干了八成的活儿就得8块钱。由于工钱给得高，短工们很高兴，所以活干得也不错。 过不久，雨季到了，三天两头下雨。短工们无法下地，只好干等着。等的时间长了，短工也不满意，嚷嚷着要让少东家改变工钱的拿法。 于是少东家允许短工们在晴天加班干活，谁干得多谁拿钱多，干活凭本事，拿钱凭出活量。这一招还真灵，有的强壮劳力连续作业，一天下来，一个人可以干两三个人的活，工钱达到30多元。 【案例】少东家的算盘 第二年，少东家还准备这样干，可短工们却渐渐有了怨言。原来，去年他们拼命地干，有的人身体已经吃不消了，再说，大多数短工也有家小，都想有一个稳定的收入。少东家跟这些短工也熟了，也不想把他们换掉，于是大家又坐下来商议怎么付工钱的事。短工们要求每天给个基本工钱，即便雨天活少，有个收入也好养家糊口。 经过测算和讨价还价，少东家答应每天给短工们3块钱，按原来的10元的工作量做满活再给短工8块钱，做得再多就再多给钱，按月结算。 【案例】少东家的算盘 第二年年末，少东家照样把收成细细算了一遍，感觉赚的和上一年差不多，但这不是他所期望的。 于是少东家又开始思考怎么才能多赚钱呢？ 他想辞掉一些身体不太好的短工，留下几个有头脑、有力气的短工，反正这些短工们对活路已经熟悉了，今年，让他们各带几个新手，按照第一年自己的方法让新手多干些活多拿些工钱，这些壮劳力会给他创造的更多的收成，自己则用这两年赚的钱再开垦新荒地，或做点别的生意。 第三年末，少东家又一盘算，发现收成比第二年稍好点，但他新开的荒地已经可以耕作了，说明这一年他还是赚了不少。 【案例】少东家的算盘 第四年，少东家又酝酿新的改革，他吸取上年的经验，觉得让原先的熟练工有更多的自主权会有更好的收成，可以放手让他们做，因为他们天天呆在田间地头，更熟悉情况。于是他就和老短工们商量，请他们分别全权负责一块地耕种，年底按这块地上一年的收成分红，每增加10块收入，给负责人多2块红利钱，两边达成了协议。 第四年末，整个收成翻了一翻，少东家和短工们天天都很高兴。 以后的几年，少东家都按照前几年积累的经验，按不同的活路和不同的短工特点，分别采用上述几种方法，收成连年增加，虽然有时会遇到干旱什么的，但也总比别家的强，如此这般，没几年工夫，员外的家业越来越壮大了。 选择薪资计划 组织文化 组织的战略方向 组织文化：组织的类型 传统型 自上而下的决策 垂直沟通 清晰界定的职位 参与型 共同决策 水平沟通 宽泛的角色界定 适合不同组织文化下的绩效薪资计划 传统型组织 计件薪资 销售佣金 群体奖金 参与型组织 利润分享 技能薪资 ②提升组织战略方向的绩效薪资计划 员工开发 技能薪资 客户服务 胜任能力薪资 收益分享 总体利润 高管的绩效薪资 利润分享或股票分享计划 生产率 个人 计件薪资 销售佣金 群体 收益分享 群体奖金 团队合作 团队销售佣金 收益分享 胜任能力薪资 引入绩效薪资计划的原因 当薪资和结果相联系时，绩效管理更有效 绩效薪资计划迫使组织： 明确定义有效绩效 决定哪些因素是必要的 绩效薪资计划有助于吸引和留住高绩效员工 绩效薪资计划塑造良好的企业形象 为什么引入绩效薪资计划能带来这样的效果？ 组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作的团队的意愿。不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的，或导致合作的失败。因此，在所有类型的组织中，为成员提供恰当的激励成为压倒一切的任务，而我们所看到的管理工作的失效往往就出现在这一点上。（Barnard, 1938,第139页） 委托人和代理人 委托人：不拥有私人信息的参与人 代理人：拥有私人信息的参与人 用于委托人-代理人分析的