恒通地产集团财务管控模式.doc

恒通地产集团财务管控模式 第3章恒通集团财务管控模式存在的问题及原因分析 3.1恒通集团概况 恒通地产集团是中国地产行业领军企业，我国500强企业，目前正在朝 世界500强企业的目标努力。恒通地产集团是集民生住宅、文化旅游、快消、 健康及体育为一体的特大型综合企业集团。截至去年底，恒通总资产4745 亿，员工8万人，2014年销售额1315亿，纳税171亿，今年上半年就实现销 售871亿。拥有全资及控股公司300余家，在我国除台湾、西藏省市外，都 有自己的旗下产业，国外在加拿大、英国也都有自己的公司。 恒通地产集团以民生住宅主营业务，在此之外，集团实施多元化战略，在 文化旅游、快消、健康及体育等方面迅速崛起，同时参股金融行业。恒通地产 集团于2009年在香港证券交易所挂牌上市，迅速在国内拿地开发，遍布30余 省，2013年多元化发展后，恒通集地产团董事局主席在2014年业绩发布会上 宣布，未来旗下的矿泉水、粮油、乳业等新兴产业将会在三年内陆续拆分上 市。金碧物业，是全国最大的物业服务公司，近200家公司，服务于恒通在全 国的各个项目公司和入住的业主。恒通酒店，全国10余家五星级酒店。恒通 文化，包括恒通淘宝足球、恒通排球、恒通音乐，更是让恒通地产集团在国内 风头更劲。恒通冰泉、恒通粮油、恒通奶粉，这三个产业是恒通地产集团响应 国家号召，参与民生工程的重大投资。恒通健康，包括并购的韩国原辰医院， 与哈佛联手在海南打造最具现代化的养老医院，已经并入控股的香港上市公司 新传媒中。最近更是在资本市场上长袖善舞，先后控股杨受成的香港新传媒 (0708.hk)，与腾讯一起联手控股香港上市公司马斯葛（0136.hk.）.2015年7 月1日旗下广州恒通淘宝足球俱乐部股份有限公司、恒通文化产业股份有限公 司已向全国中小企业股份转让系统（简称“新三板”）递交挂牌申请，并皆于 7月1日获得受理函，尤其是恒通淘宝足球俱乐部更成为“亚洲足球第一股” 已经与2015年11月成功在新三板上市交易。恒通集团在资本市场上动作频频，33亿参股华夏银行，旗下恒通冰泉、恒通粮油、恒通乳业、金碧物业也会 陆续登录资本市场，将共同构成庞大的”恒通系”上市公司集群，未来将会形 成境内外8家上市公司，一艘庞大的恒通航母战斗群即将诞生。 表3.2恒通地产集团历年业绩图（截至2015年8月31日） 3.2恒通集团财务管控模式存在的问题 3.2.1财务管控绝对集权制 恒通地产集团在财务管控权上是绝对集权制，不存在分权的状况。无论从 理论还是实际工作中，这种集权制度和分权制度的财务管控制度并没有明确的 界限来划分，而且这种制度的设计和运用与集团高层领导的认知有绝对密切的 关系，今年恒通集团旗下恒通长白山矿泉水股份有限公司因提交新三板业务，18 按照证监会和交易所的制度要求，不得不把矿泉水的财务系统独立出来，划归 矿泉水系统，也就是说矿泉水有独立的财务支配权，但也是配合证监会的制度 要求，在实际上财务人员的行政归属还是收到恒通集团的管控，因为一个很简 单的理由，企业可以聘职业经理人去经营，但钱永远都是老板的，也就造成了 恒通集团在财务管控上是绝对的集权制，在财务人员编制、行政归属、薪酬以 及奖金分配等都是在地产集团财务中心，地方财务负责人是委派制，参与地方 的经营管理，不参与地方奖惩制度，对地方经营业绩不承担指标，也不承担考 核，是十分独立的体系。财务管控的一个战略目标是保持资金的有效平衡，但 是财务管控一个大的模块，即融资业务，单独成立了部门开展业务，也就是说 恒通集团的财务团队在财务管控上更多倾向与资金的有效平衡支出，极大的缩 小了财务管控在整个企业集团的的作用。权利在集团母公司的过度集中，子公 司、下属企业只具有很少的决策权甚至是只是简单的执行集团指令进行日常经 营，在面对市场商机需要进行决策行动时，子公司需要按照集团母公司制定的 流程逐级上报，再经集团总部审批后将指令传达到子公司，这和过去的国企性 质比较类似，集团总部就是子公司、下属企业的各种“婆婆”，而集团母公司 对地方的政策，甚至是经营环境都不熟悉，有的更甚至是非常年轻的领导干 部，工作经验缺乏，所以，这种低效的决策过程会造成子公司、下属企业丢失 商机，也无法激发子公司管理层的积极性和创造性，导致子公司、下属企业与 集团整体利益受到损失，甚至目标背道而驰。财务体系没有参与到具体的前端 业务中，具体到细节工作中，比如合同签订、招投标等，涉及到的风险都无法 预知，换句话说由经办部门负责，却没有有效监督。对下属公司的考核还是按 照结果进行考核，没有在过程中进行管控，这就造成恒通集团虽然表面上有着 严谨的管控制度，但实际工作中，母公司对下属企业的管控力度并不强，子公 司各自为政，地方高层完全可以在某种程度控制经营，在所有的程序