国际商务第十四章.pptVIP

四、战略联盟的劣势 一方损害另一方的利益 直接壮大竞争对手的力量 使潜在的竞争者变成现实的竞争者 带来关键人才的流失 为竞争对手获得新技术和市场提供了一条低成本的路途 14-* 五、联盟的运作 2/3的联盟遇到严重的管理和财务问题，33%的联盟最终失败——失败率高 联盟的成功取决于 Step1. 合作伙伴的选择 Step2.联盟的构建 Step3.联盟的管理方式 14-* Step1.合作伙伴的选择 优秀伙伴的特征： 好的伙伴有助于实现战略目标 好的伙伴共享企业宗旨所创建的愿景 一个好的伙伴不会试图为了自身的目的而机会主义地利用联盟 14-* Step1.合作伙伴的选择 尽可能地收集有关可能的同盟者的相关和公开信息 从拥有相关信息的第三方收集数据 以前的伙伴 投资银行 以前的雇员 在结盟前，尽可能地了解可能的合作伙伴 Step2 联盟的构建 联盟可以设计对不行转移的技术增加转移难度。 合约式的防范措施可以被写入联盟的条约中以防范一方采取计划主义的行为风险。 联盟的双方可以事先同意交换另一方所渴望得到的技能和技术，这样可以保证平等的获益机会。 如果可以企业能够预先得到它的和或者的及其可靠的承诺，那么联盟合作伙伴的机会主义风险就会降低。 14-* 14-* Step3.管理联盟 建立信任 关系资本 非正式管理（知识）网络 向合作伙伴学习 知识扩散 日本公司与西方公司的联盟p445 联盟是为了有效合作 --雷诺尼桑联盟案例分析 第12小组 14-* 案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 14-* 尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 雷诺-日产联盟是一个独一无二的集团，它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。 雷诺和日产结盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。 联盟的目的是：通过和谐的发展策略、共同的目标和原则、业绩驱动的协同效应以及最佳管理实践的分享，来创造最优良的业绩。它们尊重并强化各自的文化和品牌。 （二）联盟的结果 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。 14-* 案例分析 一、联盟的动因 14-* 作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。 14-* 其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常