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ZG移动公司集团客户价值评估及应用 第三章ZG移动公司集团客户价值评估现状及不足 3.1 ZG移动公司集团客户价值评估现状 3.1.1 ZG移动公司集团客户的基本情况 2009年，ZG移动公司管理的集团客户共有4509家（其中A、B类集团客户 1137家，C类集团客户2255家），集团客户达到25万户，集团市场收入达到1.67 亿；集团重要成员服务要求较高，部分高价值集团客户规模很大，C类集团客户的 服务难度大；纳入管理的VIP客户约为2.5万多个，管理幅度广、管理难度大。 1．ZG移动公司现有的服务资源 （1）直销渠道：ZG分公司及区县分公司客户经理约为65名，设置行业经理 一名，同时负责集团客户和VIP客户的营销与服务，稳定、拓展和应对竞争。 （2）实体渠道：356个营业厅和合作厅。 （3）电子渠道：短信平台、10086热线、自助终端。 （4）其他资源：营业厅专区等。 2．集团客户服务保障 （1）定义 集团客户服务保障是指配合业务部门，对集团客户业务进行服务保障的工作。 集团客户服务保障流程是配合业务部门制定QoS/SLA产品，在签订SLA协议15 后执行SLA并优化和满足SLA要求的业务流程。 SLA：Service Level Agreement，即服务水平协议，指服务提供商和客户之间 就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。 （2）目的 集团客户服务保障流程将规范和促进网络部门对重要集团客户的服务质量保 障，进一步提升网络服务水平，提高重要集团客户满意度。 （3）流程关键点 1）流程在流程框架中所处的位置 集团客户服务保障流程是ZG移动公司流程体系架构中“运行维护模块”的一 部分。该流程与网络配置-网络数据管理、网络配置-电路调度、网络配置-软件变 更、网络配置-网络综合调整、故障管理-故障处理、故障管理-投诉处理、告警监 控、变更管理-网络数据管理、变更管理-电路调度、变更管理-软件变更、变更管 理-网络综合调整流程有交互接口关系。 2）流程关键点 集团客户服务保障流程适用的对象为ZG移动公司发展的所有集团客户，所涉 及的专业为集团客户提供服务的所有专业，包括但不限于集团客户部、市场部、 财务部、网络部、综合部等。 集团客户服务保障流程分SLA制定、SLA合同签订、SLA执行与改进三个阶 段。在SLA制定阶段，将综合考虑业务部门和目前新业务中对集团客户的服务支 撑要素，制定标准化的SLA产品；在SLA合同签订阶段，将根据不同类型的集团 客户制定更为详细的SLA协议。在SLA执行与改进阶段，将按照产品的类型进行 重点的监控、维护、质量优化的工作。 3.1.2 ZG移动公司现有集团客户评价方法 ZG移动公司现行的集团客户分类方法较为粗放，系统数据亟需清理。以08 年11月BOSS中相关数据为例，共4940个集团，删除无级别集团后共4630家。 在剔除无效数据后，ZG移动集团客户总数为4509家。目前的集团客户分类中， ABC三类集团客户的数量和比例基本符合集团公司的分类建议。 ZG移动公司目前的集团客户ABC分类中，不同类别集团客户收入贡献的区 分度较弱，较难体现收入的80/20法则，AB类集团客户价值聚焦不明显。三类集 团客户的收入贡献度区分不明显，尤其是A类和C类。这种情况说明：目前对集 团客户的分类，并没有很好的区分出不同客户的价值贡献度，ABC分类并没有实 现其真正的目的。 按价值贡献ABC分类情况下，收入最高的10.1%的集团客户的总收入占 45.3%；占集团总数25%的集团客户的总收入占63.0%；占集团总数70%的集团客 户的总收入占27%。ABC分类操作不当，出现两种分类错误：1、将高价值客户错 误地分为C类；2、将低价值客户错误地分为A、B类。这两种错误都不能客观的 体现客户实际价值。 3.2现行评价体系的不足 集团客户分类标准和重要性识别和判断成为了制约运营商拓展集团客户市场 的瓶颈。目前移动对集团客户的细分采用的是分类的办法，综合权衡而定。主要 是参考集团人员规模，集团重要程度等因素。 其中关键指标重要程度是采用定性处理的方法，缺乏定量分析。在建立维护 体系初期，这种分类方法能够基本满足市场需要，但是随着竞争向全方位发展，这种粗放型、定型化的集团评估分类方法已经不能为我们提供准确的集团维护信 息，原有的评估体系跟不上竞争的需要。 必须尽快完善集团价值评估体系，把收入贡献度、新业务应用水平纳入到评 估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式，充分考虑集团 的收入增长率、行业属性、集团建网时间、语音业务所占比重、数据业务收入、 集团纯净度、集团信誉度等因素。将所有可能的主要因素丰富到集团的价值评估 体系当中，从而全面、科学地定义集团等级。 第四章ZG移动公司集团