海玛小家电营销渠道管理.doc

海玛小家电营销渠道管理 第3章海玛小家电营销渠道现状及问题 3.1中国小家电行业背景及营销渠道现状 3.1.1中国小家电行业背景 随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们对品质生活的需求也不断 提高，小家电产品开始跟随冰箱、彩电、空调等大家电之后，成为每个家庭的追 求。时至今日，从无到有、从小到大，中国小家电业已迈入了茁壮成长时期，成 为名副其实的小产品大市场。2007年，中国小家电生产规模达到14.5亿台，同 比增长12.7%，销售额达到971.8亿元；2008年全国小家电销售额达到1108亿 元人民币，同比增长14.2%；2009年销售额达到1176亿元，2010年这个数字已 突破1500亿元。小家电市场销量增长速度非常快，其中榨汁机、豆浆机等电器 年长幅都在40%以上，远远高于进入成熟期的大家电产品。然而国外发达国家平 均每户家庭拥有近四十种小家电产品，而我国大城市中每户家庭平均仅8、9种， 与人们日常生活接触最为密切的厨房和居室系列小家电的拥有率仅仅20%左右， 像食物处理器、榨汁机、碎肉机、豆浆机等新型小家电产品的家庭拥有率还不到 16%。而这还仅是大城市的水平，纵观整个中国市场，市场容量远未达到饱和程 度，行业充满前景。那么，我国小家电企业该如何分析当前发展形势、把握未来 市场发展方向，根据趋势制定发展战略呢？ 由于我国大多数小家电企业都普遍使用技术引进这一战术，因此市场上的产 品同质现象严重，产品技术类同。与传统产业相比，中国的小家电产品技术密集 度相对较高，产品升级、改进、更新换代速度快。为了赢得市场，企业又不得不 经常动用价格战，每次“价格大战”之后，产品的利润都会有一定程度的降低。 中国小家电市场竞争的一个显著特点是，国内品牌之间的竞争主要集中在低端市 场上，这也是长期以来国内企业产品营销战略选择一直趋同的原因。随着改革开 放的力度不断加大，中国的小家电业不仅要应付国内日益加剧的激烈竞争，还要 盯着前赴后继涌入中国市场的外国大公司，如此的双重考验使中国的小家电企业 面临着严峻的挑战。 经过近几年的“价格战”、“技术战”、“服务战”、“品牌战”等激烈战争的洗 礼，使小家电行业盈利水平逐年降低、增长速度放慢。在这样的大背景下，依旧 沿用原来的粗放方式来经营中国的小家电企业，亏损不可避免。纵观我国小家电 业近20年的发展，渠道战略是大势所趋，也是行业发展的主要方向。国内众多 的小家电企业已经拥有了非常成熟的营销网络，这是企业未来发展和实现利润的 源泉。对小家电生产企业而言，谁掌握效率高、规模大、运作灵活、运营成本低 的营销渠道，谁就能有效地战胜竞争对手，谁就赢得了市场。-16- 从被市场推着跑到推着市场跑，有多少企业做好了准备？不抓住今天的机 遇，或抓住的太晚，机遇就会变成挑战，威胁到企业的生存。确切地说，机遇是 潜在的，挑战是现实的。 3.1.2中国小家电营销渠道现状及主要模式 3.1.2.1中国小家电营销渠道现状 目前，中国依然有许多小家电企业运用传统的、粗放的渠道经营管理方式， 把企业与渠道成员之间的关系仅仅作为一种短期利益关系，没有视为一种长期的 战略合作关系，从而使解决渠道冲突成为小家电制造企业营销管理中需要面对的 一个主要挑战。 首先，在渠道成员组成的供应链中，具有独立所有权的各渠道成员都在追求 自身利益的最大化，结果必将导致渠道成员之间的冲突。经济利益和社会分工把 渠道成员联系在一起，使他们相互依存，进而需要渠道成员之间有最低层次上的 合作。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权和利益的最大化，这就带 来了不可避免的冲突。 其次，渠道成员之间力量正在发生变化。计划经济时期，国内家电业营销渠 道基本是一种以制造商为中心的渠道模式，中间商处于从属地位。在90年代后 期的市场转型中，随着买方市场的逐渐壮大，家电业生产能力过剩导致竞争过度， 渠道权力向渠道下游转移。由于拥有大量的渠道资源，在市场的转型初期就完成 了原始积累的一部分渠道成员商要求渠道中的权力重新分配。然而这个要求很难 被渠道上游的——长期处于渠道领导地位的厂商所接受，并且经营规模的扩大也 需要企业加强对渠道的控制力度。因此厂商与渠道成员之间的控制与反控制不可 避免，分歧也势在必然。国内小家电企业的营销渠道正处于不成熟走向成熟的转 变阶段。 3.1.2.2中国小家电营销渠道主要模式 目前专业家电连锁卖场、百货商场、各类连锁超市、家电批发市场均在小家 电销售中起着重要的作用，而其中的专业家电连锁卖场将逐渐成为小家电市场最 为主要的销售渠道。近几年，小家电产品又逐渐走进一些的建材市场和建材超市， 并成为家电企业除传统百货和家电连锁企业之外的又一渠道。未来出售的住房不 仅要包含装修，还有可能包含齐全的家电产品，建材渠道势必利用这个契机，谋 求