奇瑞汽车自有品牌战略目标.doc

奇瑞汽车自有品牌战略 第二章奇瑞汽车自主创新的历史回顾 20世纪初，美籍奥迪利经济学界熊彼德(J.A.SchumPter)首次将“创新” 视为经济增长的内生度量。熊彼德认为，“创新”就是建立一种新的生产要素组 合的生产函数。新组合包括:(l)引入一种新产品或提供一种产品的新质量; (2)采用一种新的生产方式;(3)开辟一个新的市场;(4)获得一种原料或半 成品的新的供给来源。(5)实行一种新的企业组织形式。 熊彼德特别强调组织创新、管理创新、制度创新、社会创新和技术创新之 间的联系。这也正是奇瑞公司自主创新的路径选择和真实写照。 目前，在我国汽车业，自主开发的途径有三种:合资合作联合(共同)开 发;以自身为主导，多种形式相结合开发;政府支持的前沿技术创新性开发。 按照国际上通行的做法，从避免风险的角度看，第一种方式适合基础较差的中 级及以上轿车产品领域采用。目前我国一些主流的合资企业大都采用的也是这 种形式(更确切地说是以这种形式为主)，如上海大众、东风雪铁龙、广州本 田等。但由于合作多年还没有形成自己的独立的核心开发能力，一直遭到业界 的质疑。第二种方式比较适合低端(价)、技术不是很复杂薄利多销的产品。 目前，国内的民营企业如奇瑞、吉利大都以这种形式为主。因为这种形式 一开始就是为了谋取产品开发、品牌创建甚至知识产权的主导权，因此，在企 业的引导和媒体的宣传下，当他们取得了一定的成绩时就被放大，因而理所当 然地被大众认为是真正的自主创新、是民族产业的代表。 其实，上面两种对自主创新的理解都有些片面。海尔集团CEO张瑞敏在中 央电视台经济频道的《对话》栏目中曾经说道:“自主创新不一定是我现有的 人的创新，才叫自主创新，只要可以为我所用的力量的创新都叫自主创新。” 因此，我们要一改过去的狭隘认识，站在世界的平台上、拥有全球资源为 我所用的胸怀，去看待和利用汽车行业最新、最适用的创新成果，抓住我国汽 车产业迅猛发展和世界汽车产业中心转移的历史机遇，使自己在新一轮的竞争 中占据有利的位置。 2.1奇瑞公司自主创新的成因及环境分析 奇瑞公司的初创时期即起步阶段是很艰难的，一没有钱，二没有人，三没有 技术，也没有政府的支持，后来，基本上是无中生有，从无到有，从小到大，一 路走过来。 奇瑞公司1997年注册成立，破土动工，仅挖土方就挖了五十万方，2000年 第一辆车下线，后来奇瑞公司通过加入上海汽车总公司的办法。于2001年拿到 了国家许可证，当年就卖了2.8万辆车，销售收入是29.3亿元，当时是汽车行 业赚钱最多的企业，他们有点骄傲，汽车行业这么好干，第二年卖了5万辆车， 第三年卖了9万辆车，2004年遇到宏观调控，内部很多做法和实际的水平有差 距，当年出现了滑坡，只销售了8万辆车。 这期间奇瑞公司的发展也遇到了一些问题，如企业的管理水平、产品质量、 售后服务都需要提高。产品结构以及营销策略使各个层面的工作质量有了大幅的 提高，2005年迎来了奇瑞汽车的一个大发展年，2005年的销量大概是18.5万辆 左右，出口1.8万辆左右，实现了汽车制造业的一个量变到质变的过程。 重要的是2005奇瑞其他很多的基础工作打得也比较扎实，总共下线了三个 品牌的发动机。从0.8升到1.5升，从1.6升到2.5升，还有一个柴油型的，全 都达到了欧洲4号的排放标准，对过去觉得很神秘的技术，现在己经被奇瑞掌握 了。2005年奇瑞还开发了两款不同形式的Tiggo车型，这款车不光有成本的优 势，还有技术的优势。 轿车是高科技、新材料、新工艺的集大成，“自主”不可能一蹦而就，更 不是“闭门造车”。在奇瑞早期产品上，不难发现清晰的借鉴痕迹。 不同的是，奇瑞公司摸索出了“以我为主营造平台，面向世界整合资源” 的自主开发模式。 奇瑞汽车通过整合和利用世界资源，轿车的研发仅用几年时间就跨越了反 向工程、模仿创新阶段，2002年就进入了正向研发阶段。充分的利用国际国内 两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，又 大大加快了自主研发的步伐。2002年以来，奇瑞公司与世界著名的奥地利AVL 发动机公司合作，联合研发了从0.8升到4.2升的18款发动机，全部达到欧洲 4号排放标准。其中，汽油机升功率高达72千瓦，柴油机达到50千瓦。这些 指标不仅高出国产产品近一倍，也高于合资企业的主流产品。 2.2奇瑞国际合作的创新分析 从追踪到赶超，从跟跑到领跑，需要全力一跃，这一跃就是自主创新。 “奇瑞奇迹”是如何创造出来的?是因为坚持科技创新，打造自主品牌。 敢与世界巨人同行，世界汽车工业经过100多年的发展，技术已经相当成熟。 我国汽车工业50多年来却始终停留在模仿阶段。经济全球化、市场一体化， 问题暴露出来了—我们拿什么跟人家竞争? 我国大多数汽车企业选择的是走