部门沟通与协作-知识讲稿.ppt

FineTek China * 沟通的要素 两人（含）以上相互之间 经由沟通的过程 交换资讯、观点、意见、情感等 籍回馈以获得共同之了解、 信任、激励与行动协调一致 沟通的重要性 员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%。 对于高层主管，这个比率会更高。 沟通为什么会是问题 部门设置越来越多 职责分工越来越明确 部门之间的沟通却越来越难以协调 什么是跨部门沟通： 营销 研发 生产 财务 行政 指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。 。。。。 部门墙显像 * 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重 各部门在部门沟通中存在严重的分歧 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确 部门墙 1 2 3 4 5 某公司某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在焊接前未按照标准的要求对部件进行除锈处理。 检验员就此开具了三张通知单（处罚）。制造部课长，对此事意见很大，并不断申诉。 原因是： ①质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期； ②制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。 问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长沟通。 一个案例 处理冲突的五大方法： 一、何时使用强迫的方法？ 二、何时使用迁就方法？ 三、何时使用回避方法？ 四、何时使用合作方法？ 五、何时使用妥协方法？ * * 一、何时使用强迫的方法？ 当需要另一方快速决策，如紧急情况下 执行重要的且又不受欢迎的行动计划 缩减预算 执行纪律 领导指示 * 二、何时使用迁就方法？ 有点拿不准 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 如果冲突会损坏你要达成的目标 当影响到团队氛围时 当需要给他时间思考时 * 三、何时使用回避方法？ 时间允许 需要顾全大局时 不能最终解决问题时 当他人不冷静时 可采用其他方式备用时 * 四、何时使用合作方式？ 双方都想解决问题时 当观点达成共识时 公司整体要求时 * 五、何时使用妥协方法？ 寻找复杂问题的暂时性解决方法 鼓励对方成功时 结果不是很重要时 双方势均力敌 时间 　 跨部门沟通要点； 　　—— 尊重和欣赏 人际关系之“道” 能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重 经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识 真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视 人际关系之“术” 跨部门沟通要点——换位思考。 　　　 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起，从现在做起。 换位思考的关健点 　　　 跨部门沟通要点 　　——知己知彼。 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些， 对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起 部门间横向沟通要点 与上司沟通：态度诚恳，道明原委。与同事沟通：不急躁，换位思考。与下属沟通：切记勿单向沟通。与家人沟通：心平气和，尊重长辈。 改善部门沟通的方法 轮换岗位 业务背景的人员与人力资源、培训、行政、厂务等支持部门的人员轮换岗位。 使“后勤”部门能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求 提高沟通技能 沟通是管理的血脉。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。 改善部门沟通的方法 扁平的组织结构 引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率。由统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态。 改善部门沟通的方法 客 户 服 务 部 总经理 总经理助理 国 内 市 场 一 部 国 内 市 场 三 部 市场副总经理 常务副总经理 稽核副总经理 会 计 核 算 科 财 务 管 理 科 财务总监 财 务 部 P M C 部 P C 科 M C 科 原 料 仓 管 科 品 质 部 文 控 中 心 计 度 器 品 检 科 变 压 器 品 检 科 计 度 器 工 程 科 工 程 部 机 加 设 备 科 研 发 一 部 产 品 验 证 部 研发总监 制 造 部 变 压 器 生 产 科 计 度 器 生 产 科 总 务 部 人 力 资 源 部 人力资源总监 FineTek China * 无形墙的显像