部门绩效管理-中华讲师网教学教材.ppt

行动计划 行动计划： 实施进销存系统 业务代表培训 现实 目标（T） 18 10 差距 销售预测 准确率 指标 指标值 + / -10% 行动计划是消除绩效差距要做的事。 行动计划制订步骤 分析绩效差距的原因 制订消除产生原因的对策（行动计划主题） 确定行动计划实施预期成效 分析达成行动计划主题的备选方案 评估备选方案，确定实施方案 行动计划表 月度工作计划 月度工作计划是月度工作的项目内容、要求，及其工作细分任务的时间计划和执行人员安排。 月工作计划制订步骤 明确工作项目及其要求 从公司行动计划中获取 从部门行动计划中获取 结合部门职责从当前业务计划中获取 明确工作执行细分任务及其时间安排 确定工作执行人 月工作计划表 月工作检讨表 月绩效计划与绩效检讨表 公司月经营检讨会 部门负责人报告部门月工作状况 本月工作计划执行状况报告 本月目标卡结果及其分析报告 下月目标卡预期成效报告 下月工作计划内容及其需支援工作报告 部门月工作计划建议 部门月工作计划修订内容确认 总经理总结 部门月绩效评价 职能 —— 亨利 · 法约尔 为实现某一结果的一组相互关联的技能。 部门人员管理 组织诠释 职位与职位分析 岗位与岗位设置 人员绩效考评 组织是什么—— 西蒙 组织是一个“功能实体”，不是一个抽象的“生产者或厂商”。组织的力量，一个组织区别于另一个组织的力量，来源于管理行为，来源于组织成员对共同目标所做出的真心实意的承诺。组织的核心命题是价值创造、价值评价和价值分配。 组织是什么—— 巴纳德 人的协同行为关系。 组织结构----大卫·普克（David Packard） 一群人聚在一起，组成一个我们称为公司的机构，以达成某些单靠一己之力无法达成的目的。这群人对社会的贡献或许平淡无奇，却至为关键。 组织结构 —— 彼得?德鲁克 最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它的弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。 直线职能制公司组织结构 总经理 综合管理部门 专业管理部门 后勤部门 市场部门 研发部门 生产部门 1910年法国实业家亨利 · 法约尔提出 联邦分权制公司组织结构 总裁 综合管理部门 A事业部 总经理 B事业部 总经理 …事业部 总经理 专业管理部门 研究开发部 ………… 制造部 ………… 销售部 十九世纪二十年代美国通用汽车公司阿尔弗雷德 · 斯隆提出 部门组织 部门名称 基层单位名称 基层单位名称 基层单位名称 岗位名称 （岗位人数） 岗位名称 （岗位人数） 岗位名称 （岗位人数） 管理岗位 执行岗位 职位 职位是价值链的拆分，按工作内容相关性组合的最小工作职能包，它相对稳定。 职位对事，体现职能要求。 可以一职位多人做，即一职多岗；也可以多个职位一人做，即一岗多职。 * 传递管理价值，修正企业行为。 部门绩效管理 部门绩效管理 职能部门诠释 KPI诠释 部门绩效管理 部门KPI管理 部门人员管理 职能部门诠释 企业职能部门面临的问题 部门绩效诠释 企业职能部门面临的问题 部门绩效不理想。 不在意团队目标，部门目标不明确、不具体、不可行。 管理人员的管理工作不确定，管理方法不清晰、随意。 员工问题意识差，改善技巧少，问题解决方式方法随意。 部门绩效诠释 部门绩效是部门成员阶段工作的共同结果。 部门绩效不是个人绩效的累加。绩效高低取决于绩效最差的那部分。 知识工作者的生产率决定部门绩效。 绩效管理就是绩效考核及其奖金的核算与发放。 部门绩效“望天收”。 KPI诠释 KPI是什么 KPI类别 KPI选择原则 KPI选择注意事项 KPI是什么 KPI是英文“Key Performance Index”的缩写，中文翻译为“关键绩效指标”。 KPI选择原则（SMART原则） S - Specific 具体明确的 / 特定性 M - Measurable 可衡量的 / 量化的 A – Agree 达成共识的/双方同意的 - Achievable 可以实现 R - Relevant 与工作相关性/符合现实 Result-oriented 结果导向 T - Time（Time phased） 时间阶段 KPI选择注意事项 1、反映关键成功因素所需要的行为。 2、有利于原因分析和对决策有参考价值。 3、执行人有能力影响，基本独立于外界影响。 5、容易衡量和跟进，能够及时得到数据。 6、“领先指标”与“落后