知识管理流程.doc

知识管理实施过程中，我们会将自己的理论、专业，以及从实践中总结来的知识管理实施经验，与客户进行充分的共享，帮助客户不仅仅完成系统的建设，更重要的是建立一套运行机制与体系，除提供系统技术服务之外，可以提供从全系列的项目落地服务，包括知识体系规划、管理制度、岗责权限、工作流程等每个关键环节的咨询服务，强调不但要从技术角度建好系统，更要协助客户运营使用好系统。 知识体系规划 知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的。 1、定义知识 知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的流程；建立知识体系架构；梳理各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。 （1）三种性质的知识 从支撑经营运作的角度而言，组织知识的内容有三种性质：管理知识、业务知识和基础知识。这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起整个组织的知识体系。 （2）四个层次的知识 “远近高低各不同”。每一种性质的知识又会分为不同的层次，企业知识的内容有四个层次： 2、创造知识 定义知识之后，我们必须能够去创造、产生知识。 （1）知识创造循环 知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换，经由转换的过程，可同时扩展内隐与外显知识的质与量。日本的管理学专家Nonaka定义了组织知识创造的SECI螺旋模型，此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。 （2）知识状态模型 显性知识指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源；如经过滤及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源；如经验、构思、洞察力、判断力、机构文化下的行为模式等。 （3）知识转化 在实施知识管理的过程中，隐性知识的显性化是重要的环节，可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化： 具体的推动方式归纳如下： 3.知识整理体系 杂乱无章犹如珍珠混于鱼目之中，反而看不清楚珍珠所在，未经整理的知识是没有价值的，有时候反而是负价值，所以需要对已经创造积累的知识资源进行进一步的划分，使知识各安其位。 （1）分类的整理 要整理首先必须有分类，标准的好坏决定了分类的清晰程度。 1.1.2 管理制度建设 制度能够固化成果，令行禁止关键在于有章可循。作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少。 知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素，它包括： 1.1.3 订立知识管理考评体系 没有考评就没有管理，只有定期和规范地对企业运行知识管理情况进行考核，才能使得知识管理真正发挥作用。 知识管理的考评体系主要有两个层面：知识审计和员工的知识绩效评价。 1.1.3.1知识审计 知识审计是对整体知识管理体系的评估，旨在确定知识管理对组织运营绩效的贡献程度。 采用定性评估的方法，最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了改变？”、“规则改变了吗？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否发生了一种变化？”，然而更完善的定性评估可以从结果和过程两方面着眼： 1.1.3.2员工的知识绩效评价 知识绩效评价具体体现了激励和压力机制对整个机构参与实施机构知识管理的要求和鼓励，进一步明确知识管理是日常的必须工作而不是额外工作。同时以明确的制度推动学习型企业文化的形成和发展。 知识绩效评价分为两大块：知识绩效与知识奖惩。 1、知识绩效 知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。 2、知识奖惩 绩效结果必须与奖惩挂钩，这样才能实现强化的作用。 　知识管理是一个热门的话题，但是怎样去切入，并如何传承知识，如何将知识与流程、战略联系起来呢？ 　知识历程图是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。它从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理，描绘出“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。知识历程图与知识网络图就是一种系统性梳理和展示企业知识的管理工具。 　通常绘制一个知识历程图有四个步骤 　Step1：选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的。 　对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。例如我们选定盛隆公