联想营销策略的成与败 精品.pptVIP

联想营销策略的成与败 Analyzing the Outcome of LENOVO’s Marketing Strategy ;联想的成长经历 联想的艰难时刻;联想成长经历;20世纪80年代;20世纪90年代 ;21世纪 ;5个发展阶段;时间;联想的国内市场份额及亚太排名;市场进入障碍;自身优势 我国市场分析;代理经营之路-生存之计;代理经营之路-发展之需;海外策略之一;海外策略之二;海外策略之三;成功原因分析;关于目标明确的补充;关于稳抓稳打的补充;即使是世界最优秀的企业也不免有失误。即使是发展最顺利的企业，也有走弯路的时候。进入新世纪后，由于内部和外部的种种原因，联想的发展遇到了挑战。;联想的艰难时刻;01年国际化失败 04年多元化失败 08年巨额亏损;第一步：“名牌”效应;第二步：“全盘计划” ;联想迟迟未踏出国际化的第三步，比较联想01到03的海外市场收益及海外资产与收比例，可见联想不但没有进一步扩展其海外市场份额，反而其海外市场份额持续下跌。截至03年度，联想的海外收入贡献不足2%，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产的收入以及收入资产比率也是大幅下滑。;;看起来很合理的海外扩张策略，为何没有收到预期效果，市场反应冷淡，海外市场不涨反缩？;失败原因;在香港市场以尚未成熟，知名度仅限于国内市场的联想计算机品牌与IBM、康柏、戴尔等国际知名品牌竞争，市场反应冷淡。 ;改换成“lenovo”商标并进行全球注册，但除推出lenovo 自主研发手机外，半年内都没有任何大型的业务承接和新产品推出，且即使新产品lenovo手机也仅在国内市场分销，没有大规模地在海外市场推出新产品，未能打造和巩固新品牌的国际知名度。 ;没有足够资金支持;虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入，联想的现金储备似乎仍未足够支持其大规模的国际化行动。;第一次国际化受阻以后，联想转向多元化发展，并选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为多元的重点。; 联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从超额累计收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化。 ;;2000年8月，联想入股赢时通，取???其40%的股权。  2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。 ?2001年6月，联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。 ;2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。  ?2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。  ?2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。 ;联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。 ;可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市（2000年开始，其趋势便一直逊于恒指），而且内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？;;对互联网业务巨额投资失败后，对IT服务和手机业务投资变得过于谨慎，该进攻时却畏缩不前。 开展新业务的同时，没有稳守本身的电脑市场。 在IT服务上目光短浅，在良好的市场前景下，却因收入未达到目标便放弃，过于急躁。 从“贸工技”到“技工贸”，研发投入仍然有限，不仅难比国际名牌，在国内也落后于海尔和华为。;联想08年第三季度亏损9700万美元 联想集团公布的截至2008年12月31日止第三季度业绩显示，本季度来自持续经营业务的综合销售额年比上一年下降20%至35.9亿美元。集团的毛利同比下降48 %，毛利率为9.8%。不包括重组费用600万美元，联想集团来自持续经营业务的除税前亏损为9000万美元。第三季度股东应占亏损为9700万美元。 ;在具体业务方面，联想笔记木电脑的销量同比上升3%，而全球笔记木电脑整体市场销售则上升19 %。联想的笔记木电脑综合销售额同比下降20%至21亿美元。联想台式电脑销售额较去年同期下降21%至15亿美元，台式电脑销量同比减少11%。联想在美洲区的销售额为9.04亿美元。集团在美洲区的总销量较去年同期下降6%，高于该区整体市场销量下降3%的比例。在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35亿美元，联想在区内的个人电脑总销量同比下降3%. ;实际上，在去年11月7日联想公布的2008年中期业绩报告中，联想集团所面临的严峻局面已经有所显现。截至2008年9月30日，联想集团虽然总销售额同比增长了5%至85.39亿美元，但其净利润却同比减少了4500万美元，仅为1.34亿美元，利润大幅下滑了22 % ;亏损原因;联想为什么并购IBM;联想并购IBM后面临的问题;面