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项兵解析：华为的全球化战略 作者：项兵 来源： 长江商学院 　华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。 　　在 2006 财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过 100 亿美元 （110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007 财年，华为再次超越了 自己，实现合同销售额160 亿美元，同比增长 45% ，海外市场销售额达到了 115 亿美元，成 为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解 决方案已经应用于全球 100 多个国家和地区，在海外设立了20 个地区部，100 多个分支机构； 在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12 个研究所和 31 个培训中心。 　　华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托 罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移 动、宽带、IP 、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域 内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权， 已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。 　　任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖” 。一直以来，华为被看作 是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为 众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅 成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。 　　本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运 营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看 似 “独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起 “以全球应对全球”的竞争 格局。思维上的超越，让华为在进入 21 世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信 设备供应商与服务商。 　　华为的早年历史 （1988－1997） 　　任正非 1982 年从部队转业来到深圳，6 年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程 控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产 HAX 交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集 中于研发与核心技术。 　　华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 　　外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、 再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。 　　华为在 1992 年研制出一台小型交换机。在 1994 年 11 月，CC08 大型万门程控交换机 诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了 亿元。 　　上个世 90 年代是中国电信业的 10 年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资 带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市” 的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系； 在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像 计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人 员的身影。 　　随着CC08 程控交换机在 1995 年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供 应商。公司员工达到 1800 人，年销售收入 14 亿元，在中国电子百强企业中位列第26 位。 1998 年，华为的销售收入较1995 年又增长了 6 倍达到 89 亿元。华为基本实现了“农村包围 城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城 市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商， 市场份额达到 22% 。在接入网市场，华为国内市场份额超过 50% 。智能网、接入服务器等产 品国内市场份额超过 30% 。以SDH 为核心的光网络产品市场份额为 10%。1998 年 8 月，华 为全套GSM 设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。 　　为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世 90 年代中期开始，每年大约有 3000 名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，