分析：互联网＋时代企业绩效管理体系也应与时俱进.pdf

分析：互联网＋时代 企业绩效管理体系也应与时俱进 论文类别：计算机 - 互联网研究 上传时间：2015/5/27 10:08:00 论文作者：未知 (中讯)小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标——小 米科技联合创始人 一股带有强烈时尚气息的互联网思维理论席卷而过，将索尼、诺基亚、通用 汽车的生生死死与管理挂起钩来，将谷歌神一样的企业以及中国传奇般的互联 网新兴企业没有KPI敬奉到神坛，甚至把百年以来的经典管理理论和原则否定 得一钱不值。 尤为突出的就是绩效管理，时尚的互联网理论家经常把索尼、诺基亚的失 败，挂靠在 “繁琐的量化考核，繁杂的管理制度、远离实业经历、夸夸奇谈、 搬运数字”的管理弊病上。反过来说，当一个企业有了几万人，就不能用一张 白纸管理如此大的恐龙。 结论是：在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变 化。 不要被现象和时尚的理论蒙蔽了双眼——谷歌没有KPI，但是谷歌有一个OKR 的先进工具，这个来源于英特尔的制度，从谷歌诞生后一年一直沿用到今天。 主要核心是：目标和主要成果(Objecitves and Key Results)。每一个员工设 定自己的目标(Objectives)，设定一系列的主要结果(Key Results)。 此工具一句话概括就是： “为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”， 其来源于德鲁克在1950年代提出的 “目标管理”理论。 德鲁克的目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择”终极目标 “作为 企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论 企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现。 谷歌创投的约翰•杜尔(John Doerr)所提出的OKR 内部员工考核制度是一个强 大、简单、明了的员工考核制度，目前风行于互联网行业和硅谷企业，符合互 联网企业快速、速度的特征，在高度不确定的环境下，对于提高灵活度和管理 的灰度具有强大的自我进化的自适应性。 每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR，制定大目标之 后，所有的团队成员分解成子目标，并设置优先级，了解到主要和关键任务。 在每个季度结束之后，同事之间需要进行相互评价。评分高低并不与薪酬或 晋升直接挂钩，而更多的是给员工一个反思的机会，权衡自己的工作是否偏离 了当初的目标。 所以，在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致 的标杆直跑。OKR没有KPI那么具体的考核数字，所以不会产生巨大的压力； 目标的设定也并非是自上而下的，而是由团队自行设定，减少了流于形式的情 况；同时，相对于KPI的高执行性而言，OKR具有高度的灵活性，主要是鼓励 员工运用创造性的方法达到目标。 因此，和纯粹的管理理论不同，谷歌的OKR对分解和控制的办法进行具体 化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。对于移动互联网时代的企业管理而 言，OKR 的方法更具有灵活性。 在谷歌设定一个企业目标之后，每个细分的目标都分解为少数几项关键结果 (不超过5个)。正是因为这些关键结果的达成，使得目标能够可靠达成。例如 针对 “新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括：投入广告费 100元，带来20新访客，转化3个客户，拜访客户150家，推介客户介绍客户 的优惠活动，带来15个新客户。 在时尚理论家推崇传奇的小米公司没有KPI，并把没有KPI视为新的经典理 论，其实小米公司是有KPI的，并非是以财务指标，如销售额等作为目标和考 核指标；鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验满意度就是指标，如手机维 修1小时完成，配送速度在2天之内，客户接通率为80%。 一个传统的企业，如果能够借助移动互联网，与消费群体扩大更多的接触 面，从产品开发到发布、从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效 的考核面向于消费者的话，能够很成功的扩大消费者的体验面，从实体产品上 升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变到成长导向。 在富士康、福特等企业，是绝对需要非常细致的管理体制做支撑并且要保证 强大的KPI做考核，因为必须用坚强的纪律保证规模化的生产，以提高效率， 降低成本；但是在互联网企业，即使有强大的KPI考核，也只能保证知识工作 者 “人在岗位心在五环路外”，再强大的KPI考核，也无法考核 “天空任鸟 飞”的伟大创意形成。 在工业革命中，薪酬的衡量指标大部分依据工作岗位和工作时间来确定；在 移动互联网时代，当每一个员工都成为连接用户的节点时，薪酬的标准就来自