风险控制中的财务管理与控制.pptVIP

内审功能及模式探讨－职能 传统理念 发展方向 主要职能是查错防弊 工作重点是内部检查和监督 工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料 工作集中在财务领域 不为测试和评价内控制度立项 主要职能是为内部管理服务 工作重点是内部分析和评价 工作对象主要是企业经营管理流程和业务过程 工作集中在管理和经营领域 系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议 内审功能及模式探讨－定位 传统理念 发展方向 只设单独的审计部 审计部与其他职能部门平行 在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部 审计部的地位应有别于其他各职能部门 审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责 内审功能及模式探讨－队伍构成 传统理念 发展方向 一般仅含财务人员 内审队伍相对固定 不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才 完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队 内审功能及模式探讨－实施方式 传统理念 发展方向 主要是事后审计 事前、事中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制 案例分析：GE的内审体系 定位： 总部 事业部（一） 事业部（二） 事业部（三） ……….. 事业部（十三） 内部审计部（CAS） GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报 内部审计部由公司总部直接领导 内部审计部可随时对各事业部进行审计 各事业部及下属单位不另设内部审计部 各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善 案例分析：GE的内审体系 团队： 由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成 从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业 出差多，工作强度大，淘汰率高 内审团队是GE培养和选拔人才的平台 GE公司50％的管理人员由内审部门培养输送 案例分析：GE的内审体系 职能： 内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等） 收购兼并中的审慎性调查 6 Sigma 管理 内部机制的健全和改进等 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 定位： 董事会 CEO 审计委员会 内部审计部 （稽核总监） 行政 报告 稽核总监直接对CEO负责 审计计划和审计报告呈报审计委员会核准 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 团队： 专业素质要求高 分析、解决问题的能力强 人际交往和沟通的能力强 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 职能： 内部审计以增加价值和改善营运为目标 工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对公司营运目标的达成情况做全面评估和评价 对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理等 团队建设/考核激励 财务负责人委派制度 财务人员轮岗制度 人才培养、轮训制度 关于委派 什么是委派制度的核心内容？ 任命 考核 激励 关于委派 为什么要执行委派制度？ 经营者 开创性 挑战性 风险性 财务总监 稳健性 健康性 安全性 由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健康性和安全性； 经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合实际的判断和最准确的决策。 关于委派 我们周围的公司是怎么做的？－－GE 总部财务总监 事业部财务总监 事业部总经理 事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试； 事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导； 事业部财务总监每2年左右轮岗一次。 关于委派 我们周围的公司是怎么做的？－－开利 总部财务总监 子公司财务总监 子公司总经理 子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报； 子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可； 子公司财务总监每2－3年轮岗一次。 2003年2月14日 风险控制中的财务管理 内容 一、关于“用数据说话” 二、管理者面临的问题 三、风险控制 企业风险模型 管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用 四、2003年财务管理工作重点 预算管理 制度建设和内审体系 团队建设 关于“用数据说话” 作为企业老总或中层管理者，你看得懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？ 你在思考问题，作重大决策时，是否以三张表作为出发点？ 企业是否具有一切“用数据说话”的文化？ 关于“用数据说话” 利润表 毛利率：说明产品竞争能力 营业利润率：说明企业的管理能力 净利润率：说明企业资本能力、财务能力 现金流量表 比净利润更说明问题 资产负债表 关注财务结构、资产结