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范围管理是项目经理所具备的首要能力 曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧;一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA;最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 　　项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧?项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 　　一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗?项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢?欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了。在这种模式中项目经理不一定要求必须是技术专家，但更强调项目经理的工作经验，一般会要求项目经理有8年以上工作经验。而在中国，尤其是现在一个有三年工作经验的team leader也会称项目经理，当然他也并不需要对成本、人员、采购等众多项目管理领域的关注，这样的team里也根本不会有技术经理或顾问专有角色的配备，项目经理要更多的关注技术因素，所以项目经理一般是与行业和产品同步成长起来的。如何做好质量、成本、沟通、时间、以及更资源参与的全面项目管理是我们的项目经理的课题。 　　范围管理是项目经理具备的首要能力 　　范围说明是未来项目决策的基线，也是衡量项目是否成功的标准。在我们软件开发项目中，需求规格就是我们项目的范围的体现。我的经验是项目经理应极端重视需求，成功的需求管理才能保证范围在基线内，需求调查、讨论、分析、归档、review、变更、回溯等一系列活动是我们需求管理的有效活动。 　　计划能力是项目经理的应具备的另一个技能，其中软件开发任务的估算是一个难点，即使有历史数据达到CMM4的软件企业也会有20%-50%的误差，我的一些做法用三层到四层的WBS模版从底向上进行时间资源的估计，会从自己经验和相似项目的历史数据中进行加权平均，时间资源的平衡，在WBS分解模版中采用自底向上估计，估计时我们采用了三人以上匿名delphi法，设定差值阈值为30%，如果与平均值的差值比小于此阈值，将不在重新估计，如果大于将进行重新估计，重新估计后如果还是超过设定阈值，估计人要写明为什么如此估计的原因。对于阈值内估计值我们采用历史经验数据进行修正即可作为我们WBS工作包的估计值。 　　合适的软件开发生命周期模式，对软件开发项目尤为关键。根据项目的需求、资源、风险、时间、质量等实际情况，选择合适的软件开发生命周期模式，对软件开发项目尤为关键。印度软件模式中更是提出了流程模式重于项目。在需求不确定、变化较频繁的项目我们可以选用迭代和原型法。在产品按版本递增开发的项目，由于每期需求比较稳定，宜选择瀑布变种的V模型进行测试提前的生命周期。开发模式的选择将影响项目计划，例如V字形，每个过程都有严格的输入输出，上一个过程的输出作为此过程的输入，实际情况中我们会选用改良的V模型，一些过程可以并行，例如需求规格完成后，可以系统测试计划和概要设计并行。在实际项目管理中开发模型生命周期中各过程的输出宜作为milestone(里程碑)设置计划控制点。 　　时间、质量和成本是衡量项目成功的三要素，时间和成本因为有形比较容易监控，质量控制在软件开发项目中非常重要了，所以我们很多过程和活动(文档review、代码走读、单元测试、集成测试、系统测试、以及各过程的需求反馈追踪等)都是保障质量的活动。现在好多项目都特别重视了系统测试(包括功能测试、性能测试等)，但是忽略了单元测试。单元测试是所有测试中最底层的一类测试，是第一个环节，也是最重要的一个环节;是唯一一次有保证能够代码覆盖率达到100%的测试，是整个软件测试过程的基础和前提;单元测试防止了开发的后期因BUG过多而失控;单元测试的性价比是最好的。在项目中我们引入了TDD单元测试实践，并关注了编译检查、代码走读，以及在等价类、边界值、因果图等方法下的黑盒功能测试和达到覆盖率指标下自动单元测试代码的白盒测试。并将XP方法中的Nightly Tes