现代图书馆工作中机构与组织.docVIP

现代图书馆工作中的机构与组织 　　[摘要]　现代图书馆需要有创新的理念来提高管理水平南京邮电大学馆运用创新理论，采取二级与三级管理、缺额定编与超额定编、技能竞赛等一些做法，对图书馆机构进行重组，完善规章制度和考核内容，提供一些机构名称和竞赛数据，解决工作量大、人员不足、业务能力低的问题，取得一些经验。 　　[关键词]　现代图书馆　管理工作　机构重组　人员定编　组织落实 　　 　　图书馆的管理关系到其生存与发展。近年来有关管理的理论、方法以及为读者服务的观点比较多，解决的思路多样，结合各自的情况收到了不同的效果，但最重要的是用什么理念来行使管理的，以什么形式来组织调动全馆人员的积极性，监督管理者和被管理者各自的行为，这是现代图书馆管理中要解决的主要问题。信息化为管理提供决策和自动化平台，在企业管理中开创了许多成功模式，在图书馆中的运用也收到不同的效果，并同时创造出更加有效、切合实际的方法来进行内部的管理，发挥出图书馆真正的作用，现就南京邮电大学图书馆(以下简称“我馆”)的一些做法与大家共同商讨。 　　 　　1　馆内机构重组的原则 　　 　　现代图书馆是信息时代的产物，由单纯的收集、整理文献和利用文献相对比较封闭的系统，发展到以传递文献信息为主的、全面开放的信息系统，机构的设置是根据工作流程的需要来编制的。图书馆一般根据其馆藏业务和服务流程设定管理部门，特别是20世纪末和2l世纪初西方的企业管理学者提出了各种管理理念，影响了中国的企业。一些图书馆也实现了企业化管理，以提高效率、降低成本为出发点，实行部门重组。 　　各个图书馆的基本业务工作虽然相同，但机构设置却存在许多差别。高校馆与公共馆、专业馆相比要简单得多，没有那么多行政管理部门，但也存在由于信息技术的引入、电子出版物的入藏等，业务的开展所引起的问题。部门设置过多，二级管理干部脱离具体业务，二级部门之间人数、收入、工作量不相等，这些问题需要有一整套的管理方案来解决。以往图书馆管理的一个重要特征是强调对资源进行优化整合，忽视了对过程的管理，特???是需要从对资源的优化配置过渡到对过程的优化重组从流程的重组延伸到管理机构的重组、人力资源的重组；管理理念的更新到实际行动的创新。重组虽然不能解决所有的问题，但是可以打破原有的习惯势力和根深蒂固的人际关系，使愿意干工作的人能够在新的岗位上发挥作用。 　　重组机构除了按照过程进行组织外，还要坚持以下几条原则： 　　 　　1.1　决策层的人数要少，组织层不宜多 　　决策层主要指领导层，各个部门都有或多或少的领导，领导太多决策的意见不容易集中，容易拖延决策，失去机会；组织层太多，使上层意见的贯彻容易走样，下层的意见和建议得不到反馈。 　　 　　1.2　部门不宜太多，分工不宜太细 　　平级部门不宜设置太多，如把阅览室分成几个部，这样不便于人员和工作之间的协调与调动，更容易形成小团体；分工太细，使许多新出现的问题得不到过问和落实。 　　 　　1.3　部门的名称要与工作内容一致 　　传统图书馆设置的部门名称近乎是统一的，随着服务的拓展和网络信息的加强，许多部门的设置与计算机所属的专业相近，使读者在遇到问题时不知应该向哪个部门咨询或处理。 　　 　　1.4　要因人而设，但不要为人而设 　　机构的设立是需要人来组织实施的，没有人，再好的机构名称和服务内容也没用。有专长的人要尽力发挥其长处，把他们放在过程中的主要位置或专门的机构中，要注意避免利用人际关系来进行机构设置。这里所指的人是指在图书馆管理过程中有专长的人才，根据他们的特长设定必要的岗位。 　　 　　2　定编的岗位要求 　　 　　传统图书馆管理的组织形式是建立在以手工劳动为主要流程的基础上，已不适合以计算机网络、信息系统和电子资源架构起来的现代图书馆管理。企业的管理模式同样也不适合现代图书馆的管理，高校图书馆不需要建立诸如人力资源、财务会计、安全保卫、劳资统计等行改部门。大量的读者服务业务必然造成一线岗位的员工占有绝对多数的比重，二线人员从工作性质、劳动量以及人员素质都超出一线员工。进行重组就是要按照平衡工作量原理，根据管理过程来实现机构的定编设置和岗位要求。 　　 　　2.1　缺额定编与超额定编 　　对面向读者的各个阅览(借)室实行缺额定编，其它岗位则为超额定编，超额人员必须轮流到缺额岗位顶岗。形成阅览室的绝对人数是增加的，相对数是减少的，超额岗位则反过来。由此可以解决工作量忙闲不均，服务质量和效率低的现象。对一线采用缺额定编，减少编制便于管理，而二线则采用超额定编，业务骨干和重要岗位人员轮流到一线顶岗，以熟悉一线岗位来提高服务质量。这样可以提升一线人员的素质，又由二线为一线服务研究出服务办法，形成相互制约、相互监督、又相互合作的管理模式