通向一流的绩效管理之路——现代绩效考核专题研究与操作实务.doc

通向一流的绩效管理之路——现代绩效考核专题研究与操作实务 通向一流的绩效管理之路 ——现代绩效考核专题研究与操作实务 北京韬略创新咨询有限公司 主要内容 战略导向的绩效管理 绩效考核的运作程序与过程 以价值链为核心绩效考核体系 关键绩效指标（KPI）的设计 平衡记分卡（BSC） 绩效考核中的过程管理 绩效考核的操作方式 绩效考核中常见问题、误区以及应对 学习建议指南 培训是为解决问题 培训是为拓展思路 培训是为强化交流 培训是为发展自我 一、战略导向的绩效管理 绩效考核与绩效管理 绩效考核是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考评评价的结果反馈给员工的过程。 绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程。 绩效管理是以绩效考核为中心的内在系统，是以企业的人力资源规划、薪酬、培训、生涯规划等紧密联系的。可分为绩效计划、绩效考核和绩效改进提升三个层面。 从狭义而言，绩效考核是绩效管理的一个部分。 从广义而言，绩效考核与绩效管理是一致的。 绩效管理是以绩效考核为中心的内在系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 员工生涯发展 企业文化与使命 价值观 共同愿景 薪 酬 体 系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培 训 体 系 能力发展 素质提升 绩 效 考 核 职责 发展 实施 评价 绩效管理与企业成功 169,900美元 126,100美元 人均销售额 21.2% 1.1% 销售实际增长 6.6% 4.8#0046997% 投资现金流量收益 8.0% 4.6% 资产收益 10.2% 4.4% 股票收益 #0046997.9% 0.1% 全面股东收益 有绩效管理系统 没有绩效管理系统 指 标 绩效考核的演变 依靠直线管理 依靠人事部门 依靠直线经理与人事部门 文档将最小限度 复杂的纸张工作 复杂的纸张工作 灵活性 单调的系统 单调的系统 与更多因素联系 通常与报酬联系 并不直接与报酬连接 共同的程序 自上而下，等级制 自上而下，等级制 一次或多次的正式连续评价 年度评价 年度评价 能力要求，定量评价 一些定性的绩效指标也包括在内 强调定量的绩效评价 强调整合公司、团队、个人的目标 个体目标包括在内 强调个体目标 应用于全体成员 应用于全体成员 应用于经理层 人工定制 通常人工定制 打包体系 现代绩效考核(绩效管理) 传统绩效考核 目标管理 绩效管理的挑战（#0046997大挑战） 平衡综合与简化 强化绩效驱动行为 建立一致的责任结构 关注真正重要的 平衡短期与长期重点 创造信息透明度 使以价值为基础的 战略可运行 确定清晰目标，明确采取行动的责任 使战略计划可实施，将其分解为实际的短期目标 用统一标准评价和管理价值创造活动，将战略融合到整个公司 在合适的时间获得合适的信息，做出最佳决策，采取最佳行动 只关注例外、分析和行动，而不是每个细节 使管理层“言行一致”说到做到 绩效管理的意义与重要性 个人与部门 的表现 公司的经营 目标 公司价值观 公司长期 发展规划 达到设定 目标 个人发展 机会 set align Help consistent with Provide human ensure resources 绩效考核的 意义 作为人事决策的指标 员工的回馈与发展 作为公司政策与计 划的评估 作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。 确认培训与发展的需要。 作为甄选及培训计划之标准依据。 提供员工资讯，使他们了解组织对其绩效的反应。 作为评估、甄选及工作指派的标准。 作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。 了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。 提供资讯作为工作时序计划、预算编制及人力资 源规划的依据。 推动公司战略发展引擎 绩效考核的原则与功能 功 能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 导向功能 原 则 公平原则 严格原则 单头考核原则（或起决定作用） 结果公开原则 结合奖惩原则 客观考核原则 反馈的原则 差别原则 回顾与学习建议 明确现代绩效考核与传统绩效管理的异同 明确绩效管理的挑战 在开始进入绩效管理的学习之