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一个大型国企的管理进化-企业管理论文 一个大型国企的管理进化 徐榕|文 管理大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行一。 40年多前，肩负着解决八亿人民穿衣问题的上海石油化工总厂，在杭州湾北翼充满传奇色彩的战略要塞一一金山卫茫茫的滩涂上拔地而起。中国石化行业前辈陈锦华后来回忆：“1972年1月，毛主席、周总理批准从国外引进4个成套石油化工化纤项目，计划分别建在上海、天津、辽宁、四川……” 作为中国石化工业的先行者之一，40多年来，中国石化上海石油化工股份有限公司积极探索大型国有企业改革和发展的成功之路，从1972年建厂至今，先后经历了一到三期工程建设、股份制改制、四到六期工程建设等重要发展阶段，现已发展成为国内最大的炼油化工一体化综合性石油化工企业之一，也是我国重要的成品油、有机化工品、合成树脂和合成纤维生产企业。 在企业发展进程中，上海石化不仅顺利实现了国有资产的保值增值，而且为国有企业深化改革提供了有益的实践经验，不仅实现了生产规模、技术水平、产品总量、销售收入、综合实力等方面持续跨越，而且为发展民族石化产业、保持国民经济发展作出了重要贡献。 在企业发展的同时，上海石化不断探索企业管理创新实践，企业管理从最初的经验管理阶段，逐步发展到科学管理和文化管理阶段，“知行合一”成为企业管理创新的有效助推器。 一、经验管理阶段——海纳百川 上世纪70年代建厂初期，由于上海市乃至全国的支援，一大批干部、专家、管理人员和技术人员参加了“金山工程”的建设和管理，处于初级阶段的企业管理海纳百川，汲取了当时较有影响力的各种管理方法，如大庆油田的“三老四严”、“岗位责任制”等，开始走上严格、规范管理的发展方向。 至1993年股份制改制前，上海石化实行的是“总厂一分厂”管理体制，总厂体制设置从创业初期的上海市各局包建、成立筹建指挥部，发展到总厂体制下的工厂负责制，基层工厂获得了内部经营管理的诸多权限，组建成为相对独立核算的生产经营单位和模拟利润中心。1983年，上海石油化工总厂划归中国石化总公司领导，成为中央直属企业。， 上海石化在完成三期工程的同时，逐步摆脱计划经济的桎梏，积极应对市场经济的挑战，强化“三基”工作（基层建设、基础工作、基本功训练）、深化内部改革、消化引进技术，推广应用现代化管理方法，在分厂体制的基础上，试点事业部体制，在发展成为集约型、效益型、外向型企业的进程中不断迈出步伐。在内部管理上，树立“管理是生产力”、“管理以人为本”的理念，坚持从严治内、夯实基础，以车间、班组建设为重点，岗位责任制检查为主要手段，车间、班组“双达标”为主要内容，建立自我约束、自我完善的运行机制。1984年，试行了“厂长负责制”和部分专业集中管理，通过“清理整顿”、“企业上等级”、“达标”、“全面质量管理”、“三基”工作等活动的开展，相继获得“整顿验收合格”、“文明工厂”、“六好工厂”等称号，打实了管理基础，企业现代化管理初具雏形，企业也从以化纤生产为主，逐步向“油、化、塑、纤”综合发展的炼化一体化综合性企业迈进。一至三期工程的建设，使上海石化成为当时全国最大的炼油化工一体化、高度综合的石油化工生产基地。1 990年，上海石化被国务院命名为国家二级企业，为股份制改制打下了扎实的基础。 二、科学管理阶段——把珍珠串成项链 串成项链后的珍珠，其价值远非单个的珍珠可比。随着企业的发展壮大，上海石化原来“总厂一二级厂”的直线职能制的管理体制与企业的生产规模、改革发展的要求已不相适应，而划小管理幅度，消除“大而全、小而全”的管理格局，进一步明确管理定位，使管理方法、手段的进一步融合势在必行。1987年5月起，总厂自筹资金60亿元建设“三期工程”，但是政企不分、产权不清、冗员过多、债务与社会负担重、企业自我发展能力弱等计划经济体制下固有的种种矛盾，严重影响和阻碍着总厂的生存与发展。在此背景下，上海石化抓住党中央、国务院选择大型国有企业进行股份制改革试点的有利时机，1993年，实行规范化股份制改制，成为中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司，使上海石化基本构建起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为国有企业改革提供了成功范例。 股份制改制以后，上海石化在下属炼化部1987年试行的事业部体制基础上，于1997年开始全面推行事业部管理体制，并先后进行了科研、销售和物资供应体制的改革，强化了技术创新体系，完善了多种经营和对外投资企业的管理体制，实施了“主辅分离、辅业改制”，开展了专业化集中管理的分阶段、分步骤探索，由原来单一投资主体的国有企业改制成为国有控