企业关键业绩指标构建方法比较与选择 .docVIP

企业关键业绩指标构建方法的比较与选择 　　企业经营者为了实现企业的战略目标和提高管理效率，需要设置特定的指标体系对企业各职能部门的业绩进行综合评价，关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素，可以满足经营者的管理需求。使用关键业绩指标可以使经营者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高业绩水平的改进措施。 　　 　　一、关键业绩指标构建方法的比较 　　 　　(一)关键业绩指标构建的路径建立关键业绩指标体系的过程是确定指标分解的思路，考虑如何把企业战略目标分解成可操作性的业绩指标的问题。一般而言，分解出关键业绩指标的基本路线。 　　企业战略目标是为了实现组织使命而必须达到的要求，一般是不能随意变动的。常见的企业战略目标有：在目标市场上处于第一或第二、成为行业的主要经营者、公司经营成功、获得高增长的现金流等。所谓业务重点，是为了企业战略目标的达成而必须完成的重点任务，也可理解为支持性子目标，企业要想实现目标，必须把这些业务重点做好，常见的业务重点有：市场领先、客户满意、利润保证、技术创新、市场份额等。由这些业务重点分解出来企业内某部门、分部或其他经营单位的业绩重点，称之为关键成功因素，具体是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，可以是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，关键成功因素是总括性的，只能提供一种框架，其详细程度要随公司的具体情况而定。最后再对每项关键成功因素确定相应的关键业绩指标，一个关键成功因素可以拥有多个关键业绩指标。关键业绩指标确定后，还要为各关键指标指定短中长期的目标值，可以根据企业发展目标和规划所预先制定的业绩标准，如年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。 　　(二)关键业绩指标构建方法根据分解依据和过程的不同，可按以下方法构建： 　　(1)依据组织结构分解建立的关键业绩指标。依据组织结构分解建立关键业绩指标体系，分解过程主要是从部门的岗位职责的角度分解目标，这使得指标围绕业务部门的职责和本职工作，指标可能越分越多，企业目标在纷繁的指标中反而被稀释了；另外，这样的关键业绩指标体系源于组织内部自上而下的直线式职责分解，体现“部门至上”的原则，只要求组织部门对上级和组织目标负责，而不对接手其工作的下一个工作环节的部门是否完成任务负责，从部门利益角度出发的本位主义加大了内部交易成本，最终不利于企业目标的实现。因此，以组织结构分解建立的关键业绩指标体系，存在着明显的弊端。 　　(2)依据内部流程分解建立的关键业绩指标。依据内部流程分解建立关键业绩指标体系，该方法是把组织目标落实到了流程上，所谓流程是指企业或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转，这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果。企业各部门所完成的职能可以大致分为三类流程：主流程，包括研发、生产、销售；管理流程，包括行政、人力资源、财务；支持流程，包括信息系统、物流。当企业目标分解成若干关键成功因素时，业务流程就可以对此提出专业响应措施，体现在关键业绩指标上。如企业目标是提高资本投资回报，分解出的业务重点为：产品开发、市场领先、管理跟进、客户满意等，再依据每个业务重点划分相应的关键成功因素，各流程的部门对每一个关键成功因素做出响应进行指标分解。 　　这样的思路在考虑部门职责的时候，注重下一个工作环节的部门的满意度，即指标来源不是各部门的自身职责，而是部门的客户，凡是被评估者设定为工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户。这里尤其强调的是组织内部客户概念，把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。一切以客户为导向，从客户的需求出发。由此可以看到，流程式的业绩体系与组织结构式的指标体系相比，不是依据组织责任来分解指标，而是听从客户的需要。根据业务流向的输入和输出就可以清晰地确定和分解关键业绩指标。把组织目标落实到流程上而产生的关键业绩指标体系突出了组织目标实现中的流程责任。按流程去设定和分解指标，可以适应“顾客至上”的导向，清除部门间的壁垒，加快响应客户的速度。这些都是依据流程设计关键业绩指标体系的优点。但，依据内部流程设计的关键业绩指标体系的缺点在于缺乏依据组织结构所建立的关键业绩指标体系中所充分体现的以“驱动性指标”(如工作态度、责任心、协调能力)对业绩过程的描述。另外，由于过分强调流程目标和结果导向，以流程而设计的业绩体系往往使得各组织、各岗位的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距，容易出现忽视部门管理责任的现象。如处于工作流程末端的职能部门未能完成预定任务可以埋怨是前一个工作环节提供的产品或服务不合格，而