莱普卡特彼勒四张资本底牌.docVIP

莱普卡特彼勒的四张资本底牌 　　卡特彼勒这家全球重装领域的并购狂人，在80多年的公司历史上书写下无数精彩的资本篇章。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德华?莱普首次面对中国媒体，全面详解其“理性狂热”、“以本土对抗本土”、“抓紧风险之缰”、“胜在精良运作”等四张资本底牌。 　　2011年11月8日，全球最大的工程机械制造商――卡特彼勒(Caterpillar)宣布三季度销售收入157亿美元，同比去年增长41％，利润为11.4亿美元，同比增长44％；除去比塞洛斯并购案增厚业绩的影响，这是卡特彼勒有史以来最好的业绩。 　　与业绩一同飙涨的仍旧是卡特彼勒永不停止的并购步伐。进入2011年以来，卡特彼勒已经先后宣布了对比塞洛斯、EMD、MWM的并购。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德华?莱普(EDWARD J.Rapp)在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“坚持并购”已经成为有80多年历史的卡特彼勒的发展常态。其实在卡特彼勒“疯狂”并购的背后是其一贯坚持的稳健运营。在坚固的基石和积极的策略之下，莱普对未来的发展充满信心――2011年的销售收入会创新高，2012年的销售和收入会在2011年的基础上增长10％－20％。 　　理性的并购狂热 　　翻开黄色巨人卡特彼勒80多年的历史，“并购”绝对是一个首要的关键词。包括来自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒将出资8.87亿美元收购年代煤矿机电设备制造有限公司(08043.HK，下称“年代煤机”)。 　　虽然卡特彼勒在中国的收购动作遭受了一系列的非议，但是重工业行业的特点使得其在全球范围内一直“坚持并购”的逻辑。过去的一段时间里，几乎每隔一段时间都有卡特彼勒并购的声音，包括收购矿业设备制造商――比塞洛斯国际公司(Bucyrus International)、收购柴油机车制造商――EMD以及刚于11月1日宣布的对德国发动机制造商MWM的收购。 　　在一直热衷于并购的背后，卡特彼勒有着缜密的思考和严谨的逻辑。“通常我们并购时先看行业的基本面。以比赛洛斯为例，它是美国的矿山设备生产制造商，拥有良好的前景。” 　　莱普表示，行业上的吸引力和基本面的未来发展价值是决定并购的首要因素。在并购上长袖善舞的卡特彼勒并非因并购而并购，“我们考虑的因??也会比较多。除首要因素之外，还包括战略上是否合适?这必须符合卡特彼勒的总体战略，做到产品互补、应用互补，或能够满足对零部件的需求。”作为全球最大的建筑工程机械和矿山设备生产厂家、最大的燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一、最大的柴油机厂家之一，卡特彼勒关注一切符合其战略发展的机会。 　　对于年代煤机的并购，卡特彼勒提出了溢价33％的全购要约。卡特彼勒负责全球采矿业务的集团总裁Steve Wunning对此表示，这是公司基于对未来25～30年矿业发展判断的策略性并购。根据公开资料显示，年代煤机是目前中国最主要的煤矿液压支架供应商之一，完成对其的并购可帮助卡特彼勒在中国煤机市场的及时布局。 　　根据市场分析预测，煤炭综采设备在未来几年将保持年复合18％左右的快速增长率。卡特彼勒此举被视为其在华煤机市场的及时布局。由于销量较小，卡特彼勒曾在2003年退出矿用挖掘机的生产，如今面对强劲的矿山市场需求，卡特彼勒再次决意返回。 　　莱普强调产品周期的成本也是一个不可忽视的方面。 　　如同莱普说的那样，卡特彼勒通常会在全球寻找机会。他表示，通过上述一系列的并购，卡特彼勒完善了在矿山设备、柴油发动机、燃气技术等领域的解决方案和进一步的布局。 　　如果说如何选择并购并不是一件容易的事情，但在莱普看来，整合则是一件特别难的事情，“双方需要创造一个合力，共同推进整合的成功。为了保证整合的成功，我们还会专门做一些文件去分析如何整合成功。”当然他对于科特彼勒的并购优势也非常清楚，“首先，我们能够保证找到的目标是行业内最强的；其次，并购后结合我们遍布全球的强大的营销网络。” 　　最后，莱普还特别强调了一下，“除了并购之外，我们自身的滚动发展也在良好运行之中。” 　　以本土对抗本土 　　卡特彼勒在中国的业务历史悠久，1975年即进入中国售出第一台产品。如今与卡特彼勒一同分享中国基建“盛宴”的不仅有诸如小松、特雷克斯、日立建机等外资企业，还有不断崛起的三一集团、中联重科等本土企业。这些企业不仅在工程机械方面已经取得长足发展，而且早已具备了很强的矿山机械生产能力并在这个行业内古有非常重要的地位。 　　在回答如何应对日本等公司的激烈竞争时，莱普强调最好的答案就是――到他们所在的本土去和他们竞争。“这是最好的策略，这样才能了解他们的成本结构和供应链。” 　　事实上，卡特彼勒也一直是这么做的。在2006年移至中国之前，卡特彼勒的亚太区营运中心一直在日本。据《华尔街日报》今年1