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他们成功的秘诀商业模式创新论 　　编者按：我们正处在一个前所未有的变革时代，它蕴含着无限的可能和机遇，但也使企业面临着来自全球化、专业化、个性化和生态系统的多重挑战。如何带领企业成功转型，通过商业模式的创新将企业带上持续发展的航道，成为摆在很多CEO面前的重要课题。本报编辑这次挑选了6个成功企业的CEO来具体谈谈他们在商场竞争中的商业模式创新经验。 　　 　　背景三元素 　　马雪征 　　 　　我是在中国科学院工作十几年以后加入联想的。在那个时候，大家对创新这个词的理解一般就是科学创新。经过这十几年的经验，大家也都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。我们在商业模式创新中有几个比较深刻的体会。 　　创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。在2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步就如何给股东创造更大的收益。当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化，就是PC越来越成为量化的产业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年前六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要把注意力重新专注到PC上，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。 　　第二个要注意市场的变化。我们的柳总有一个故事，在一次记者采访时说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢。柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一不睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视市场，要用国际化的手段，当时我们想给乌龟注入一些兔子的基因，但那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场也是不行的。 　　最后还要注重企业自身的能力。如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。 　　 　　复制与扩充 　　苏敬轼 　　 　　在中国市场这么好的发展时机当中，我个人觉得有一个非常值得重视的问题，就是商业模式创新。我个人觉得我们在中国有非常好的机会，就是我们要深入研究在每一个行业是不是要考虑一个商业模式的创新，商业模式决定了你是否能盈利。我们这个行业也是，如果一个店它的商业模式非常好，就完全有能力拿到最好地点的店，充分发挥行政规模上的优势就可以创造更大的优势。所以我们现在发展速度是麦当劳的好几倍，我们是把商业模式上的优势发挥出来。商业模式是不是真的有效，这是一个很重要的概念，尤其是连锁行业，我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。 　　我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。外国的模式未必能够最适当地满足本地需求，而历史上成功的商业模式也不一定能够满足未来，这点很重要。很多人问我为什么肯德基（属于百胜集团）现阶段可以超过麦当劳这么多，那是因为我们有比较好的团队。如果从商业模式的角度来看，很简单，就是因为我们在中国打造了一个更为有效的新的商业模式。麦当劳还维持它历史上在美国所打造的商业模式。当消费者新的需求产生的时候它并没有很好地改变，而是坚守着它认为比较成功的商业模式，这样就形成了竞争上的差异。 　　虽然现在这些跨国公司看起来很可怕，但是如果你们追溯它的成功历史，往往它的商业模式都是它的一些创业者在当年那个世纪所打造出来的有效的商业模式，只是他们很快地复制，产生了很大量经济规模，一旦形成这个位置之后任何人很难挑战它。但是在中国这样的市场，在目前重新洗牌的情况之下，任何人都有机会，愿意去挑战创新的商业模式，我想是有机会的。 　　 　　适合自己的是最好的 　　俞尧昌 　　 　　格兰仕一直保持是由多元化到专业化又到多元化。1998年我们开始大规模采取整合的方式，当时我们的微波炉在全球市场占到50%以