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将ERP变成企业竞争力 　　近几年，随着信息化的快速发展，一个新的名称――ERP出现在我们的面前,那么什么是ERP？人们又是怎么利用ERP为企业服务的呢？这个新名词对企业会带来怎么样的效益呢？等等，一个个问号出现在我们面前。首先我们来了解一下，什么是ERP？ 　　 　　一、什么是ERP 　　 　　ERP(Enterprise Resources Planning)即企业资源计划。这是一整套以供需链（Supply Chain)为模式,对企业的人、财、物等各种资源进行合理计划和有效控制的集成的管理信息系统。 　　ERP的一个重要特点就是管理信息的高度集成，这是ERP同手工管理的主要区别。具体体现：1.信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段的要求，信息之间的关系也必须明确定义；2.信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程;3.信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，保证信息的及时性、准确性和完整性；4.在范围上，集成了供需链上所有环节的各类信息；5.在时间上，集成了历史的、当前的和未来的各类信息；6.各类管理信息来自统一的数据库，为企业各有关部门的管理人员所共享；7.企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事物处理的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。 　　 　　二、ERP的关键 　　 　　ERP的实施又是ERP的一个重要步骤。一般分为： 　　第一阶段：建立实施策略 主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。 　　第二阶段：业务流程分析 主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和系统软件功能层次的培训。 　　第三阶段：设计解决方案 主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑，也作为建立系统的设计任务书。 　　第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。 　　第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。 　　第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。 　　第七阶段：运行维护 在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。 　　 　　三、ERP的风险及控制 　　 　　ERP项目绝非一试就灵的灵丹妙药，ERP实施有很大风险，风险管理控制工作尤其重要。ERP系统实施过程中的风险主要表现在软件风险、实施风险和转变风险。基于这些风险有可能导致项目失败或中途流产，ERP顾问团队和企业管理层从项目开始就必须作好项目风险控制工作。完整细致的业务流程设计的必须建立在长期的企业研究分析的基础上，并在与企业管理层充分沟通，密切协作后得出。 　　基于企业原有管理模式存在的合理性以及企业在转变过程出现的风险，顾问团队切忌纯粹以“完美理论”决定实践。 　　在实施最初，顾问团队必须与管理反复确认“需求”；并根据企业的实际情况，制定分步实施的策略，以降低实施风险。 　　ERP软件的选择也必须建立对目前以及将来企业业务流程分