谈改制企业人力资源管理.docVIP

谈改制企业人力资源管理 　　【摘要】当前国有企业改革已经到了攻坚阶段,大部分的中小国有企业已经完成了改组改制工作。完成改制的国有企业(以下称改制企业),大部分已经初步建立了现代企业制度,较好的适应市场经济的发展要求。然而,国有企业并非一改就灵,还存在诸多问题,本文正是根据改制企业的特殊性,对其人力资源管理进行剖析和探讨。 　　【关键词】改制;企业;人力资源;管理 　　 　　人力资源是指一定时期内组织中具有劳动能力的人的数量和质量的总称,它包括人的教育、能力、技能、经验、体力等。是组织中具有能动性的核心资源,其他一切资源必须通过人力资源才能发挥作用。人力既然是一种资源,它和其他资源一样需要开发才具有价值。其他资源在不开发时,其价值为零,而人力资源在赋闲状态时,则会成为组织的负担。因此人力资源的管理与开发,其重要性不言而喻。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程[1]。 　　 　　一、改制企业人力资源的特殊性 　　 　　与其他企业形式相比,国有企业改制后,其人力资源具有一定的特殊性,最突出的是下面的两个问题。 　　(一)员工思想观念陈旧,难以适应现代企业管理体制 　　改制企业的员工长期在国有体制下工作,形成了一种难以改变的思维定势。所谓思维定势,就是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律,在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维路线、方式、程序、模式。思维定势具有强大的惯性或顽固性,不仅逐渐成为思维习惯,甚至深入到潜意识,成为不自觉的、类似于本能的反应。要改变一种思维定势是有一定难度的,首先需要有明确的认识,自觉的进行;其次要有勇气和决心。显然,一个人在一种环境中生活的时间越长,其思维定势越顽固而难以改变。改制企业的员工形式上从“主人翁”到“股东”,这种自我定位的转变,使其不知如何履行其职责。原来员工之间只是分工不同,人人平等地“当家作主”,现在“领导”成了“老板”一时尚难接受,认为原来为国家???工心理平衡一点,现在为老板打工更没劲,有些企业上下层员工之间的对立面比改制前还大。 　　(二)员工结构的同质性大 　　由于各种原因,国有企业冗员多,在改制时都优先考虑录用本企业的人,所以改制企业的员工来源几乎都是原国有企业。有本事的人在改制前已经另谋高就,没本事的人改制前已经下岗分流,留下来的人大部分是本份之人,年龄偏大,多在35～55岁之间,有企业甚至自嘲为“敬老院”;相同的背景、相近的年龄,使其思维方式、价值观念、工作习惯基本相同,表现在工作中求稳怕乱,创新活力不足;再加上改制时又有排除“异类”的潜在意识,使得企业都是“自己人”。这样企业高层很难听到不同声音,也不容易发现经营管理中的问题。 　　 　　二、改制企业人力资源管理突出的问题 　　 　　(一)缺乏有效激励与约束机制 　　1.薪酬政策缺乏公平与透明。改制企业,特别是中小型企业在薪酬政策的确定上既受国有企业薪酬制度的影响,又有民营企业创业初期的一些特征,缺乏长期的、战略性的规划。有的还参考原国有企业的薪酬模式,没有有效拉开距离,还有大锅饭的现象,严重挫伤员工的积极性;有的则完全按私营企业的操作方法,在确定薪酬时,薪酬设计与操作的程序缺乏公平与透明,不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上,都采用“模糊薪酬”的办法。这样的薪酬制度缺乏透明的绩效考评程序,也难说公允,员工没有安全感,这直接导致战略性员工的流失,难以吸引、留住人才,员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。 　　2.约束机制失效。改制企业的前身是国有企业,国有企业的领导受主管单位进行监管,改制后突然没有了主管单位,企业领导便失去了约束,大搞“一言堂、一支笔、一把手”。越是小型企业这种现象越明显。从对企业经理人的监督约束方面来看,虽然存在舆论、职代会、监事会、法律等对企业经理人的多重监督,但缺少真正有效的制约机制:约束主体不到位、约束内容不清楚、约束办法不得力、监督体制不规范、忽视对经理人的价值评估,企业普遍没有独立于经营的薪酬委员会,董事长往往同时兼任总经理,出现自己评估自己的怪现象[2]。 　　3.认识不足,起步不齐,人力资源管理水平不高 　　对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度和方法,又要求上至总经理下至各级部门主管在内的所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光,对开发人才资源的积极性不高,主动性不强,往往只满足于企业尚能在当时的环境中勉强立足的现状,不愿花人力、物力、财力引进高素质人才,使企业发展的速度放慢,甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解