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加强医院成本管理难点与对策 　　【摘要】新形势下，医院要想在激烈的市场竞争中可持续发展，必须加强成本管理，不断探求适合本单位的成本核算、控制方法，将永远是医院财务管理永恒不变的主题。 　　【关键字】成本管理 难点 对策 　　中图分类号：R197.323 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2011）3-271-02 　　 　　随着医疗服务业多元化办医格局的逐步形成，不论经营性医院还是公益性医院，发展目标都一致：以最低成本、最优质量、最高效率发展自身具有强大竞争力的核心能力，争取在这一全新的竞争环境中得以健康可持续发展。 　　1 目前加强医院成本管理的难点 　　1.1 成本管理理念不先进。多数人认为，医院是国家办的福利性事业，做多做少都是国家的，因此不需要进行成本核算；或即使开展了科室成本核算，基本模式也是将一定时期内的业务收入与部分业务支出相抵后的结余，按预先设定的提成比例，与医务人员的奖金挂钩，属于不完全成本核算。 　　1.2 成本核算方法欠科学。医疗市场逐步开放和民众就医要求不断提高，将形成一个有不同主体、不同经营分配行为的多元化医疗服务市场，长期在计划经济管理模式下的成本核算已不能完整而全面地反映整个医院的实际经济状况，越来越暴露出其局限性，譬如：成本核算项目不完整，使得成本计算时未考虑医院管理成本，人力成本，物资成本等，造成医院资产投入和成本消耗的不真实；提成比例制定的主观性，还在一定程度上挫伤了医务人员控制成本的积极性、主动性等。 　　1.3 医疗服务定价不合理。现行医疗收费标准由国家统一制定，但有些相对偏低，有的甚至低于医疗服务成本，医院在提供医疗服务过程中的生产耗费得不到合理补偿，造成收入和成本不符合配比的核算原则。不真实的成本信息只能导致不合理的收费标准。 　　2 加强医院成本管理的对策 　　2.1 积极转变观念，提高对医院成本管理重要性的认识 　　长期以来，传统模式使广大职工认为成本核算只是为了每月一次的奖金分配，事实上医院成本核算不仅包括科室（部门）成本核算，还包括全院成本核算，医疗服务项目成本核算，单病种成本核算，??次成本核算和床日成本核算等；它可以借助本量利分析、盈亏平衡点分析、边际贡献法开展定量分析，与定性分析相结合做好成本控制与管理；它更可以拓展为对库存物资经济进货批量的计算，对有关投资方案的可行性论证，对医疗仪器设备的维修与更新、对外资利用、技术引进等方面的经济评价，以提高医院对外界变化的信息反馈速度和竞争能力。 　　成本核算是奖金分配的依据，奖金分配作为一种激励机制，只是成本核算与管理的手段之一，而不是目的。建立适当的物质与精神激励机制，可以充分调动广大职工主动参与成本管理，成本控制的积极性，主人翁意识的提高有利于医院成本的降低，达到开展成本核算的目的。 　　2.2 加快制度建设，促进医院成本管理规范化，程序化 　　我国目前尚未建立健全一套完整的医院成本核算与管理制度，含具体实施办法，各成本项目的核算实施细则，实物资产管理制度，对内服务定价制度，医院成本效益评估和考核奖惩制度等。多数医院只是根据自身的情况设置核算科目，核算方式各不相同，只有实行统一的成本核算与管理制度，才能明确同一地区或不同地区，同一系统不同医疗单位之间，在医疗总成本或某个单位服务项目成本、单病种成本上的差异，并及时查找原因，有效降低物耗成本，控制病人就医费用，实现适度低成本下的较高医疗服务品质和效率。 　　2.3 改变核算方法，促进医院成本管理合理化，科学化 　　新形势下，为寻找有限资源下医院成本与效益的最佳结合点，应将目前的不全成本核算向完全成本核算发展，成本核算的重心由成本控制向成本计划转变。由于医院各部门的业务性质不同，即使是同一专科，由于对同一种疾病的诊断、治疗方式不同，或服务方式不同，都可能使成本构成发生很大不同。为切实加强医院成本核算与管理，明确责任，应着力推行科主任领导下的目标责任管理，建立院科两级负责制，强化科室（部门）一级的权利和职能，进行全面责任考评，形成运行高效的管理体系。为此，核算时应将医院内部划分成不同的责任中心：成本中心和收益中心，以便将相关责任层层分解，根据责权利相结合的原则，形成各责任中心的责任预算，以便各科室（部门）规划和指导医疗经济行为，尽可能合理利用卫生资源，充分调动全体人员的积极性，变被动管理为自主管理，以取得最佳经济效益。 　　成本中心是指只对成本和费用负责的内部责任单位，主要包括各行政管理部门和后勤保障科室。该中心对成本的管理应着眼于成本计划，即事前成本（费用）预算，并开展全程跟踪控制。考核指标有绝对值指标和相对值指标：成本（费用）降低额和成本（费用）降低率。 　　收益中心是指既对成本负责又对收入负责的内部责任单位，主要包括各临床科