管理模式诊 断报告【年终报告】.pptVIP

监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向 管理力量的薄弱，导致监督作用不足 对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少 监督与激励的联系机制未能建立 业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判 监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。 管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理 对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用 安定与改革的关系在****存在潜在对立 公司改革的措施在提出品牌概念时又逐步推行，但缺乏有力措施、长期的改革过程使员工对改革的热情降低，处于一种漠不关心的状态 担心改革带来的利益再分配 习惯性的工作方式 对改革漠不关心 对公司过去业绩的依恋 对危机的深刻认识仅限于少部分员工 改革才能发展的观念并未得到广泛认同， 集权与授权 员工 不愿提出自己的想法 员工积极性不高 完成份内的工作 关系重于工作配合 ****是挣钱的地方，而不是事业发展的舞台 原因：业务部门权力过大，缺乏控制 职能部门控制过严，缺乏授权 充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与能力 各级 管理 人员 不习惯自已决策 局限于关心本部门 立足于完成任务安排 接受事务而非接受权力与责任 企业文化的同一性与多样性同样重要 不断变化的外部环境 不同业务的管理 不同职能的考核 文化多样性 差异的员工个性 适应 把握 多样 兼容 宽容 ****各部门各有各的特点，互相融合少，总体同一性不足，每一部门尤其是业务部门，自己的文化特点鲜明突出，整体文化特点模糊 具有同一性与多样性的企业文化 精神激励与物质激励 ****强调“无私奉献”，实行的是“奉献型”价值观，在个人导向型的组织特点下表现为物质奖励的差异性不足，缺乏物质激励效果。 要把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观。谁为****做贡献，****给谁以回报。 精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 ****的主导价值观评价 对客户的价值观 对社会的价值观 对员工的价值观 对公司的价值观 “客户优先”的理念在实际中表现为对代理商的理念，而非对终端用户 对合作伙伴的价值观 “提供社会价廉物美的产品与服务”的理念在**的经营中未能沉积为特色 “重视人力资源”在员工心目中未能得到认同，缺乏保证员工与公司共同成长的有效措施 “贸易规模与品牌档次位居前列”的观念，仍然以做大为核心内容 “与客户（关联人或企业）共同成长”在实际经营中，缺乏公司整体与客户共同成长的机制而导致“客户与业务员”共同成长 企业文化分析 ****的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响 ****形成了自身的企业文化哲学命题与价格观 ****企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题 ****企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足 ****远景 多元化国际集团 ****管经营理念 真诚相处、无私奉献、共同成长、提高素质 ****营销理念 以品牌占领市场 ****文化在一定程度上促进了企业过去的发展 ****文化特点 ****文化源于创业初期形成的创业型文化，强调个体而非群体 ****权力与资源的分配与等级无关，而强调对企业的贡献 作用效果 **发展初期，各个个体的冲力形成**上升的整体动力，促进了**的发展 处理企业内外重大关系的原则和优先次序, 调整内部关系和矛盾的心理契约 影响****的组织建设和管理的制度化建设 ****的企业文化在变化的战略环境中并未有机调整以协同整体战略 公司成立初期的战略环境 90年代末期的战略环境 主要资源之一的外贸权限集中于进出口公司 个人资源有限 公司以多元业务销售量为主，立足于规模的快速发展 国有经济体制为主导 主要资源之一的外贸权限分散，获得较易 个人资源随时间的推移有较大的积累 公司以业务方向的拓展为主，立足于品牌与经营品质的提高 民营经济为主导 讲贡献的价值观被普遍接受，并在合理的激励水平下能有效促进企业合作 心理契约的价值观要求付出与收益之间的对等，讲贡献的价值观念在某种程度上失去存在的基础 企业文化的传导机制缺乏 理念的贯输 制度的融合与执行 企业文化载体 对理念的整理缺乏系统，CI工作只是对管理者直觉观点的描述 制度缺乏系统的理念指导，导致操作过程中仍然以各