高校组织决策谁去揭开“神秘”面纱.docVIP

高校组织决策谁去揭开“神秘”面纱 　　在理想的决策模型和现实的决策过程之间,在期许的决策效果和事实的决策效能之间,我们往往感到困惑和压力:困惑的根本在于组织决策、科学决策何以真正实现? 　　 　　当校长们不是最终决策人,而是一个受到审计和监督的执行者时,大学组织决策中的触礁风险还能有多少呢? 　　 　　“单平在天津大学担任校长期间,违反学校有关财务管理规定,对重大经济活动没有进行科学论证和民主决策,轻信他人,也没有认真履行职责,造成国有财产流失,这个教训是深刻的。” 　　2006年11月28日,教育部新闻发言人王旭明在教育部举行的新闻发布会上作上述表示。他说,今后高校对大额度资金的使用必须经过科学论证,经过领导班子集体讨论决定。 　　长期以来,在我国实行党委领导下的校长负责制的规定下,大学的组织决策过程一般通过党委会、党政联席会、校长办公会、校务委员会等集体议事来实现。 　　对此,专家指出,现代大学特定的组织结构和设计决定了大学必须实行组织决策,而非个人决策。然而,在理想的决策模型和现实的决策过程之间,在期许的决策效果和事实的决策效能之间,我们往往感到困惑和压力:困惑的根本在于组织决策、科学决策何以真正实现? 　　 　　让案例“说话” 　　 　　2001年,北京某重点大学B。是年,B校推行了一项重大的教师住房制度改革,学校拟决定把住在校内的教师们,通过房屋置换的方式并补贴高额的差额房补,然后迁往校外居住,理由是为教学和科研腾出更多的发展空间。 　　为此,学校召开了多次座谈会和征求意见会,教师们议论纷纷,有赞成者,也有坚决反对者。等最后决定一出,立刻遭到了不少教师的反对,尽管大部分教师最后按照学校的规定搬出了校园,但矛盾并没有得到有效的解决。 　　 　　结果表明,学校此次付出的直接经济代价是2个多亿,换来的则是教师的怨言、无助和失望――习惯了在校园内居住的教师们,每天不得不花费大量的时间拥堵在交通路线上,教师之间的交流和接触也因之逐渐淡化和稀少了。 　　显然,这是一个典型的学校组织决策的案例。在一个高度组织化、复杂化的大学系统里,相对于个人决策而言,组织决??在决策主体、决策模式、决策权力、决策效率等方面都呈现出显著的差异性、优越性和更多理性。 　　毫无疑问,现代大学的组织结构和设计决定了大学必须实行组织决策,而非个人决策。然而,事实果真如此吗?近期,《教育与职业》对部分北京高校组织决策的知情人进行了相关采访。 　　再以B校为例,实际上的组织决策已经发生了很大的偏差。事实上,在B校案例中,关于房子置换的驱动力首先来源于B大学很强势的C校长,这个校长主政本校10多年了,很有影响力。据说,他曾多次私下谈到,自己在校内的房子面积小,也很旧,又快退休了,想在校外附近购置一幢宽敞舒适的房子。 　　如何才能借助学校的机会来实现自我目标呢?那就是作为大家利益的代言人身份出现,提出一个动议进而举行集体决议。如此以来,自我的主观愿望就可以以“组织”的名义来合法化了。多年的管理和行政经验告诉C校长,民主在程序上的重要性往往超越了实体上的重要性,这样一个涉及大部分教师切身利益的房改决策如果事先不给大家各抒己见的时间和机会,大家一定对结果“不买帐”。但是,有了民主参与讨论方案的程序民主之后,最后的裁决权还是得回到C校长的手中,至少是名义上以他为首的一个决策小集团。 　　C校长就这样通过合理合法的程序实现了对决策过程的调控,“演习”了一段民主决策的生动镜头。 　　也许,这个关于大学组织决策过程的案例有些特殊,但是如果大学组织中的决策都是民主、科学、理性、完全透明的话,大学组织决策过程又怎会被披上“神秘”的面纱了呢? 　　 　　“民主”与“集中” 　　 　　根据笔者多年来高校工作经历,大学组织中发生的决策过程其实不像想象的那般简单。在决策行为的背后,其实充满着观点对峙、价值冲突及复杂的各种权力关系。 　　大学始终是知识分子的精神家园。其中,知识分子群体之间的利益诉求、价值立场等在决策过程中体现得颇具个性,而且存在一些很有意思的决策现象: 　　“定调子” 这是在决策过程中,处于组织关系网络中的核心人物惯有的一种话语方式,其本质就是话语霸权。比如,如果一所高校的党委书记或校长在人事、房改等重大决策过程中会“定调子”的话,那么参与决策的人因此在决策公共空间中表现出“合调子”的行动方式和话语方式。 　　下面是一位多年从事党务工作的大学党委书记在学生处长的人事决策大会上的开场白:“今天我们开一个民主决策会,重点讨论一下有关某某同志是否适合担任我校学生副处长的事情,人事决策是大事,希望大家多多发表意见,党委会认真考虑大家的意见的。(停顿了一小会后接着说)首先,我对该同志的基本情况作一个介绍,这位同志虽然来我校工