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中国企业新挑战从备货式生产快速反应 　　金融危机终结了高速增长期 　　 　　2005年夏末，我到九牧王在湖北的一家经销商调研，看到橱窗里的模特穿的并不是本季的最畅销款，便对经销商说：“公司的统计已经出来了，为什么不给模特穿上统计最畅销的那款呢，这样对销售的效果岂不是更好?” 　　这个经销商听了，叹口气说：“没办法，最畅销的那款尺码不全了，现在又补不到货，若是放到显眼处，顾客看到了喜欢，一试却没有合适的尺码，我只能眼睁睁看着生意跑掉。倒不如给模特身上穿其他规格尺码还齐全的款式，只要顾客看中了，就肯定有适合他的尺码，生意不会丢。” 　　这就是服装行业备货式生产的库存难题：作为一个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6～9个月的筹备期。秋冬就备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，高库存与高脱销并存。 　　2008年9月，受累于美国房地产泡沫破裂，美国第五大投行雷曼兄弟在经营158年后轰然倒塌，股价从2007年最高170美元狂泻到2008年8月的2美元，最后因没有企业肯出手挽救而破产，由此开启了美国的金融危机，并进而扩散成为一场席卷全球的经济危机。 　　蝴蝶效应说，一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后得克萨斯州的一场龙卷风。大洋彼岸爆发的这场百年一遇的危机，对万里之外的中国服装企业也影响深远，无论是外销企业，还是内销企业，面临的压力都陡然骤增。 　　2009年，中国政府的4万亿元投资，挽中国经济于危崖，顺利保8。尽管现在尚难定论中国经济是已实现V型反转，还是会有一次w型的二次探底，但毫无疑问，中国经济已经远离了一场大萧条式的崩溃。就国内的品牌服装企业而言，多数企业已开始恢复增长。 　　尽管不少品牌服装企业总收入恢复正增长，但仍然遮掩不住经济危机带来的丝丝寒意，许多品牌服装企业发现营业面积的平方米销售额正在下降，库存积压变得严重。 　　比如说，2009年上半年，七匹狼有全国专卖店2957家，比2008年上半年增长了25％；但2009年上半年七匹狼营业收入8.8亿元，比2008年同期仅增长4.1％，收入增速明显低于开店速度。 　　再如美邦??饰，2009年上半年总营业面积约57万平方米，同比增长超过20％，但营业收入同比仅增长11％，同样是收入增速低于开店速度。更值得注意的是，2009年上半年美邦服饰营业利润同比大降43％!近乎于腰斩。 　　今天，即使最乐观的经济学家，也承认中国经济已走过高速增长的黄金30年，开始进入中低速增长期。在未来的年份里，中国品牌服装企业所面对的，注定是一个厮杀更为激烈的战场。 　　在国民经济高速增长期，到处洋溢着乐观情绪，总的蛋糕被不断做大，不断有新生的空白市场等待企业去填补，企业所要做的，就是不断地开店、占领市场、再开店、占领市场。但当国民经济增速下降一个台阶，每年的新增量不如以前，那些渴望以超越平均速度成长的企业，要想实现愿望，就不仅要抓住珍贵的新增消费，还必须从竞争对手那里夺来一部分市场。 　　 　　虎口夺食，自然是生死较量。 　　面对挑战，快捷的企业已经做出反应。 　　 　　何以制胜?答案是再快一点 　　 　　在不同的历史情境下，企业胜出的由来是不同的。 　　1999年，安踏动用上年利润的20％，聘请孔令辉作为产品代言人，其余利润则全部用到央视做广告。千金豪情一掷，果然惊天动地。第二年，安踏销售收入便从千万元突破亿元。此后，不断增长，直至今天成为全国最大的运动鞋品牌。 　　与安踏“名人+广告”的方式不同，从来没有请过产品代言人的九牧王则沿着另外一条道路成长为西裤大王。 　　同样是在1999年，九牧王的领导人林聪颖把班组长以上的人员召集到操场，将生产线下来没达到厂标的裤子堆成一堆，对大家说：“今天，虽然我也不想把这些裤子烧掉，但我希望通过这个代价，能唤醒每一位九牧王人对质量的绝对重视!”在场有老员工说，九牧王厂内标准高于国标，这些流水线下来的次品裤，比起外面已经是够好的了，是不是可以不烧掉?但林聪颖仍坚持一把火烧了个干净。 　　后来听人讲，这把火烧了很长时间。从此，九牧王迈入了经营管理的规范化阶段。今天，九牧王已连续多年稳居全国西裤冠军。 　　但昨天的成功不能解决今天的问题。在今天，能够生存下来的服装品牌，质量多已被消费者认可；同样，广告宣传已成为业内的基本打法，消费者对名人代言越来越麻木；继续依靠过去的手段已经变得不再足够。 　　中国的品牌服装企业需要找到一个新的发力点。 　　美特斯?邦威给出了一个选择，那就是依靠资金优势，买断或租赁稀缺店面，通过抢占营业面积，间接抢占消费者、抢占市场份额。2009年上半年，美邦共计投入5.5亿元，新开38家门店，新增营业面积8.17万平方米，平均每家店的面积超过2000平方米。其时