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关于深化集团全面预算管理改革探讨 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）09-000-02 　　摘 要 集团全面预算是对一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。通过全面预算编制与梳理，可以揭示预算年度需要重点解决的问题，有助于抓住主要矛盾进行重点控制，有助于确立财务管理的中心地位，有助于财务人员参与企业管理。 　　关键词 集团 全面预算 管理 　　集团全面预算是对一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如集团与子公司的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。 　　一般企业，成立全面预算管理委员会，由董事长任主任，成员包括各职能部门，负责处理预算管理日常事务，其办事机构设在集团公司计财部。从而形成一个由董事会、预算委员会作为决策层，预算办公室及预算归口管理部门作为综合管理层，集团下属各全资或控股子公司、分公司及其他非法人单位作为执行层的预算管理组织体系。 　　全面预算在编制、执行与调整过程中，涉及公司的所有业务部门与职能部门。实行按智能部门分解预算的方法：如生产部负责产量预算、消耗预算，经贸部负责价格预算、销售预算、货款回笼预算，人力资源部负责人工费用预算等，财务部作为预算办公室的常设机构，负责筹资预算、投资预算，同时对各专业预算、子公司预算进行汇总平衡，最后得出全公司的利润预算指标。对部门专业预算要求达到相应的准确率，并与部门业绩考核相结合。 　　一、全面预算管理的作用 　　一是通过全面预算编制与梳理，可以揭示预算年度需要重点解决的问题，有助于抓住主要矛盾进行重点控制。 　　不同的企业有不同的控制重点，同一个企业在不同时期也有不同的控制重点。为确保年度预算目标的实现，在巩固往年预算控制重点的基础上，根据预算年度管理的实际需要，每年都提出新的预算目标进行重点控制。比如：目标成本预算，提出可控费用同口径同比下降3％以上的要求；编制发供用电经济平衡预算，指导紧缺资源的优化配置，促进产业和??品结构调整；不良资产纳入预算范围，提出以上年为基数递减30％的要求，对新增不良资产全额扣减考核利润等。 　　二是通过预算管理，确立财务管理的中心地位，有助于财务人员参与企业经营管理。 　　通过全面预算管理，实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门的联系。在预算管理过程中，财务管理已全面渗透到企业经营管理的各个层次、各个环节的经济活动中。财务工作除做好日常管理外，还参与集团内部改革、改制、投资项目的可行性研究、集团的经营决策和集团发展战略目标的制定，以及资金全过程的管理等，因此，提高了财务管理在企业经营管理中的地位和作用。同时，全面预算的实施还对财务人员素质提出了更高的要求，促使财务人员不断加强业务知识的学习。 　　三是通过预算管理，一定程度上规范了公司各项经济活动，实现了物资和货币资金及经营方面资金流、信息流、实物流的同步控制，较好地推动了集团内部及子公司现代企业制度的建设和法人治理结构的完善，促进企业经济效益的稳步增长。 　　二、全面预算管理过程中存在的问题 　　1.对全面预算认识程度不够统一。由于子公司和集团公司所处立场不同，集团公司从整体利益出发，子公司从自身利益考虑，不同的利益角度是认识不统一的主要原因，而绩效考核是子公司注重自身利益的直接诱因。 　　认识不统一体现在整个预算过程中的反复博弈。在预算编制过程中，子公司过分强调自己的困难、不提或少提有利因素，达到能少报利润就少报利润的目的，较少关注集团整体指标的实现。部分单位把预算制定的过程当作与集团博弈、讨价还价的过程。在实际执行过程中，往往导致“利润不实”现象，造成短期利润行为或潜赢潜亏现象。 　　2.预算“全面性”不够，侧重考虑定量指标，对定性指标考虑的较少。表现在对利润总额、净利润、国有净利润、经费、水汽价格、主要产品及原料价格、资金预算、资产负债率等定量指标比较关注，对定性指标考虑偏少，实践中定性指标是和企业战略目标紧密相连的，如打造先进制造业基地；xx产品综合竞争力达到国内第一等等，在预算中考虑较少。不管是定性指标还是定量指标，都需要和企业战略规划相衔接，预算才有意义。 　　3.考核与预算指标执行过程中衔接不够，预算完成情况和考核不完全相挂钩。特别是国有企业大环境下，对同一层次的人员待遇比较“公平”，公司在绩效考核上存在“大锅饭”现象。由于实行保底和封顶兑现方法，对预算指标完成好的单位和差的单位年薪兑现差距不大，相对稳定的绩效考核，一定程度上影响了经营单位的创利积极性，严重影响管理工作的开展。 　　4.对全面预算管理认识不足，特别是各二级单位领导，认为“预算是财务部门的预算，