《管理学》组织第五章.ppt

引例 5.1 组织与组织设计 5.1.1 组织与组织工作 5.1.2 组织设计 5.1.3 组织设计的一般原则 5.1.1 组织与组织工作 组织的含义： 正式的有意形成的职务结构或职位结构 围绕一项共同目标建立组织机构，并对机构中全体人员指定职位、明确职责、交流信息、协调其工作，在实现既定目标中获得最大效率。 组织系统的四个要素： 共同目标 人员、职位 职责与职权 组织工作:通过设计和维持组织内部结构和相互关系，使组织员工为实现组织目标而有效地协调工作。 组织设计 组织运作: 将监督各类活动所须的职权授予各层次、各部门主管人员(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 组织的变革 5.1.2 组织设计 是组织工作中最重要、最核心的一个环节。它着眼 于建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织 目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 提供这两种成果要求完成以下几步工作 确定实现组织目标所必须的活动，对目标活动进行分解、分组 职能与职务设计与分析—组织设计最基础的工作 设计部门和层次 对目标活动进行分组的原则 “贡献相似性”原则－总的原则 把贡献相同或相似的活动归并在一起，由一个单位或部门来承担。 “关系相近性”原则 追求跨系统联系尽可能少的原则。 职能与职务设计与分析 完成组织任务需要哪些职能与职务 需要的各类职能部门。 各项职务的类别、数量。 各位职务人员应具备的资格条件、职责和权限。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 该职务与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 5.1.3 组织设计的一般原则 因事设职与因人设职相结合的原则 统一指挥原则 权责对等的原则 职责绝对性原则 有效管理幅度原则 分工协作原则 集权与分权相结合原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 2、统一指挥原则 贯彻统一指挥原则意味着要实现以下要求 从上到下形成的等级链要连续 下级只能接受一个上级的直接指挥 上级不能越级指挥 3、权责对等原则 有什么样的权力就应负什么样的责任， 权责范围应相等。 4、职责绝对性原则 上级可以把工作任务和相应的权力委派 给下级，但是上级对该工作的完成总果所 负的责任是绝对的，仍然存在的，不能委 派给下级，责任是不能委派给下级的。 5、有效管理幅度原则 管理幅度应随主管人员的能力、下属 人员的素质、工作性质和条件以及外部 环境等因素而制宜权变。 6、分工协作原则 分工粗细要适当，注意分工的经济效益； 协作要明确各部门之间的相互关系，尽量规范化、程序化。 7、集权与分权相结合原则 集权以不妨碍基层人员积极性为限 分权以上级不失去对下级的有效控制为限 5.2　组织设计的影响因素分析 一、外部环境对企业组织设计的影响 外部环境： 特定环境:对组织管理目标产生直接影响 一般环境:对组织管理目标产生间接影响 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 引例 二、经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略－结构要与战略相匹配 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 技术类型与组织结构特征间的相互关系 五、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 Parkinson法则－帕金森定律(1957，C. Northcote Parkinson) 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。 5.3 组织结构 5.3.1 组织结构的含义 5.3.2 组织的层级化 5.3.3 组织的部门化 5.3.4 权力关系 5.3.1 组织结构的含义 指组织的框架体系，是组织的空间表现形式，是把动态的组织活动中人、财、物和信息有效的合理配合关系相对固定下来所形成的模式 特点：复杂性、规范性、集权性 内容主要包括：层次结构、部门结构和职权关系 5.3.2 组织的层级化 ----纵向管理层次结构 （一）管理层次 管理层