管理学--计划与组织计划.ppt

* * * * * * * * * * * * 控股型组织结构 * （二）人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则 * 5.2　管理人员的选聘 （一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 * （二）管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 * （三）管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 * （四）管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。 * 5.3　管理人员的考评 （一）管理人员考评的目的和作用： 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通 * （二）管理人员考评的内容 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 * （三）管理人员考评的工作程序与方法 ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评的结果，辨识误差； ④传达考评结果； ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。 * 5.4　管理人员的培训 （一）管理人员培训的目标： ①传递信息； ②改变态度； ③更新知识； ④发展能力。 * （二）管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼得现象 产生原因 解决方法 帕金森定律与彼得原理 一、帕金森定律———二流上司培养三流下属 1、不称职官员的三条路 申请辞职，把位子让给能干的人 让一位能干的人来协助工作 人用两个水平比自己更低的人当助手 2、帕金森定律发生作用的条件 存在管理的团体 管理者的不称职性 管理者的权利具有非垄断性 追求自我完善的团体 3、帕金森定律发生作用后带来的后果 一波一波愚蠢的竞赛 “永远第三流”的格言 7个人做1个人的工作反而更忙 4、导致帕金森定律发生的原因 机构设置不合理 优秀人才短缺 管理标准化不到位 缺乏人力资源计划 工资无预算 5、摆脱帕金森定律的方法 按计划实施招聘 控制工资预算 提高录用标准 科学使用兼职人员 坚持业务导向 推行目标管理 用人在精不在多 果断变革组织机构 总结：记住这些简单的规则 设定工作及生活目标，并分出优先次序 每天把要做的事列出一张清单 执行工作应照已订之优先次序 自思“现在做什么事最能有效地利用时间”，然后立即去做 把不必要的事丢开 每次只做一件事 做事力求完成 立即行动，不可等待、拖延 二、彼得原理——晋升是最糟糕的激励措施 在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直到达到他们所不能胜任的位置。 1、每位员工走将晋升到不能胜任的阶层 加速提升的两种方法： 上面“拉动”：“裙带”关系和熟人 自我的“推动”：自我训练和进步 2、彼得原理的假设条件 时间足够长，且层级里有足够的阶层。 3.彼得原理与帕金森定律的联系 帕金森定律的“爬升金字塔”：高层主管故意降低效率 彼得原理对员工累增的解释：高层主管真诚追求效率 4.如何走出彼得原理怪圈 确定科学的选拔提升依据 最大限度开发员工潜能 强调责权利的统一 建立和不断完善激励机制 实行双轨制 加强各岗位的职能研究 采取宽带薪酬体系 加强培训 * * * * * * * * * * * (1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 1、集权与分权的性质与特征 (3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要