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管理散发着文化芬芳 　　随着国内呼叫中心技术平台的普及，衡量一个呼叫服务中心的服务水平和经营能力的关键指标已由单纯的业务技能转向营运管理能力和团队管理水平等综合性因素。其中营运管理能力靠的是科学的服务流程和精细化的质量管理，而团队建设靠的是企业文化。 　　建设银行95533客户服务成都中心从2006年3月成立至今，已从42人发展到1000多人，其中业务量最大、最集中，人员最多的是呼入部。呼入部现有3个业务单元，包括个银、电银和VIP业务，共有800多人。如何带好这样一支快速成长的年轻队伍，是摆在呼叫中心管理层面前的重要课题。对此，他们积极探索对员工进行情绪管理的实践。 　　 　　数字化管理 　　体现公平公正的理念 　　 　　走进建设银行95533客户服务成都中心的工作现场，你会看见到处都是数字和图表。在每一层的工作现场都有一个大的电脑视屏,上面有四个彩色柱型图：红色代表实时客户等候人数，绿色代表应答呼叫数，桔红色代表呼入放弃率，蓝色代表服务因素（应答数量/呼入数量）。在每一层现场总控处有3台电脑：一台监控现场的接听量；一台为客服代表打考勤，向各托管行发送事务；还有一台记录当天的重要事务和班前会内容，点击便可查询相关的信息。 　　建设银行95533客户服务成都中心主任谢吉鹤介绍：“我们中心每天要接入5万至6万个电话。在管理上我们推行‘三三制’，即15至20人为一个组；3个组设1个督导，1个督导管理50人左右；3个督导设一个主管，1个主管管理150人左右；3个主管设1个片区经理，1个经理负责450人。客服代表岗的晋升通道有9级：客服代表、副组长、组长、资深组长、督导、主管助理、副主管、主管、经理。专业技术管理岗的晋升通道有4级：客服经理、高级客服经理、专业客服经理、片区客服经理。我们希望在这里工作的每一位客服代表都能找到实现自己价值的舞台，看清自己成长的路径。” 　　在业务管理部我们看到一张“客服代表月度绩效考评汇总表”，上面用数字显示着所有客服代表的工作绩效，一目了然，体现了公平公正的原则，既科学又透明。客服代表月度绩效由个人成绩和话务品质两部分组成，个人??绩占总成绩（满分为100分）的35%，话务品质占65%。个人成绩包括平均事后处理时长、平均通话时长和小休占比3个指标，话务品质包括接待礼节、初步来电处理、效率、业务知识等若干项指标，每个指标又包含若干选项，最后汇总为一个分数。为了调动大家工作的积极性，在备注处还设计了当月的一些单项评比，如品质标兵、效率先锋、季度明星等。谁的工作怎么样，通过这张表，就可清晰地展示出来。 　　 　　人性化管理 　　营造关爱诚信的氛围 　　 　　客服代表的工作有着特殊的压力，他们一个接一个不停地接电话，而且不知道下一个客户会提什么问题,精神总是处于高度紧张的状态。一般打客服电话的客户都是遇到了困难,难免情绪急躁，有的要求赔偿,有的要发泄心中的不满，客服代表的情绪很易受到影响。此外，工作的特殊性使他们的社交范围受到限制，时间久了会产生孤独感；通话受到质检的监督，工作时会产生紧张心理。从话务量上看，客服代表每人每天要接120至150个电话，以每分钟说2句话计算，一天下来要说上千句话。 　　客服代表常有这样的感觉：接100个电话，如果其中有一个是投诉电话，自己的情绪就会受到一定影响。为了保持健康的情绪和良好的工作状态，客服中心领导提出“快乐工作，享受生活”的口号，并推出一些具体的办法，如员工积分计划、老师激励计划、沟通辅导计划、关爱计划和情绪缓冲计划。中心每一层都设有“情绪缓冲室”，里面有一个“生日快乐转盘”，谁的生日到了就去转一下，转盘上有许多奖品，比如“满汉全席”――与领导一起用餐，“无限沟通”――赠电话卡，“HAPPYHOUR”――半天休息，“八音盒”――送CD等。 　　 　　参与式管理 　　留出自主参与的空间 　　 　　客服中心录用的多是年轻人，他们渴望在工作中实现并持续提升自己的价值，他们不会一味地等待，他们的行动力更强。面对他们爱跳槽的现实，客服中心管理层是如何看待和解决的呢？ 　　客服中心综合部负责人王贞木说：“首先我们要区别两个概念――流动和流失。流动是正常的，特别是像我们这样的服务行业，正常的流动率在20%～30%，麦当劳的员工流动率高达50%，但高流动率并没有影响到它的服务水平。流失是一些优秀和骨干员工即我们想留没留住的人的离职，针对这些人我们要认真分析，区别对待，营造一个良性的流动环境，允许跳槽，也欢迎他们回来。” 　　客服代表徐雯2006年6月提出辞职，一个重要原因就是上夜班给家人的生活带来不便。“后来在新的单位感觉工作氛围不好，很不开心，还想回来。我当时一点信心都没有，请主管帮我和谢总说一说。没想到我见到谢总时，他只说了一句，‘欢