美“渠道之变”背后.docVIP

美“渠道之变”背后 　　 　　将事业部层面专卖店形式逐渐过度到集团层面的综合专卖店形式，阻止了营销渠道的进一步分化 　　 　　 　　有媒体报道说，美的集团内部正在酝酿大的变革。美的集团董事局主席何享健认为：“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层正在探索新营销模式，目前，美的集团已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。 　　美的集团要求旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式正在进入调整阶段。何享健此番言论让很多业内人士揣测：美的这种做法是要放弃自建渠道销售模式吗？ 　　 　　渠道问题逐渐凸现 　　2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠???选择到依靠代理商销售体系为主,其中最大的转型莫过于渠道。 　　公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80％的股权，美的公司下派的经营者大约占20％的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。 　　自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的GS Capital Partners Aurum Holdings定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。 　　但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。 　　目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。 　　突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。各地营销中心与各经销商的很多重复性建设导致了较高的营销费用，营销体系效率低下。随着家电市场赢利能力的逐渐下降，外资品牌、合资品牌空调价格的突然跳水，原材料价格的不断上升，并面临着不断收缩的空白市场，营销资源的浪费无疑令微薄利润雪上加霜。 　　 　　品牌专卖连锁是出路？ 　　在营销渠道管理中，利用中间商是实现经济利益的一个主要源泉，如果中间商凭借其各种商业联系、经验、专业知识以及活动规模，那么能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。在进行渠道设计时，我们必须考虑顾客需要和渠道目标及结构。就家电产品而言，消费者需求不仅体现在购买便利、产品质量本身，对产品服务支持的需求也很大。家电服务支持主要包括安装、修理等附加服务。在这方面，美的电器自建渠道模式无疑能够提供更加优秀的专业安装维修服务，也更加适合三四级市场消费者需求。渠道目标体现了通过合理安排渠道机构，把最合适的资源利用在最合适的地点。在家电市场普遍面临更加微薄利润的情况下，缩减销售渠道是节约费用获取更大利润的手段，这也是适应大市场环境的选择。美的集团自建渠道这种新的销售模式是适应市场需求、适应消费者需求的产物。 　　如何有效利用营销资源，实现利润最大化，向来就是一个不断改进不断进取的过程。如何有效激励渠道成员，改进渠道安排，是公司渠道要求变革的关键。美的以事业部为经营单位，各事业部自行设立专卖店的管理模式，很容易造成各自为政，为了局部利益而牺牲整体利益。分销商反映出来的问题大部分是美的要求只售卖美的产品，而美的产品却缺乏成套设备。众所周知，大卖场销售的