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宁波金百利服务有限责任公司 业务部薪资奖金架构设计方案 一、 目的： 为使公司业务部薪资奖金结构合理化，充分体现激励效应、以及公平公正公开的原则，并实现利润分配最大化，特制定本方案。 二、 范围： 本公司业务部所有专案以及业务员的薪资奖金结构均按本方案实行，但不包括业务行政人员。 三、 基本设想： （1）提高日常工资基数，适当减少年终团奖、柜台奖金、业务个奖所占比例。 （2）薪资体系按人员职位、层级进行细分。 （3）与每月考核结果、季度考核结果、年终考核结果挂钩。 （4）薪资水平与市场接轨，有一定可比性，形成适当的竞争优势。 （5）构造适当档次落差，调动员工积极性的激励机制=固定工资＋.15%（个奖为项目销售额*0.1%，团奖为项目销售额*0.05%）。 外地项目：业务奖金=项目销售额*0.25%（个奖为项目销售额*0.15%，团奖为项目销售额*0.1%）。 但根据长期执行的情况来看，有下列问题点： 1、基本固定工资与同行业其他代销公司有一定差距，缺乏市场竞争力，容易引起人心浮动，导致被挖角。 2、业务人员在有个案执行与无个案操作时，所获收入相差悬殊。造成有个案时奖金颇丰、但扣税较多。无个案时仅靠固定工资，难以维系基本生活水平。 3、根据所执行个案的区域、单价、总销、面积、难度、佣金等不同因素，各业务人员之间容易产生收入两极分化，这样往往出现业务员全年收入比专案、副专高、驻外专案人员收入较低等不合理情况，打击相关人员士气。 4、团奖分配的概念不清晰，容易让业务人员混淆个奖与团奖的概念，以及两者间的联系与分别。 5、绩效考核主要考核业务能力，缺乏对员工工作态度的考察，以及对工作能力的量化指标。考核容易受主观意识操控，客观因素不大。 五、 策划内容： 根据业务部目前存在的状况，在新的薪资奖金架构体系中依然以专案（包括目前的副专）和业务员为区分，分成两类。但其中固定工资的基数将增加，与此同时年终团奖、柜台奖金、业务个奖的所占比例将下调，同时对专案级人员与业务员分别进行职位与层级的分类，具体步骤如下： 第一步骤：确定业务部职位与层级的分类 首先，根据现阶段几个项目的操作情况，原先的业务组长的存在，以及新增工地会计的出现，将副专的功能完全削弱，因此在新的业务部行政架构中，考虑将已经显得薄弱的副专这个角色剔除，将他的工作职责分摊到专案、业务组长以及工地会计中。副专柜台奖金统一划归主委统筹分配给项目有关人员。然后，对业务员的专案以及业务员进行分级，级别如下： A级专案-B级专案-C级专案 A等业务员-B等业务员- C等业务员- D等业务员 （业务员总人数的15%）.1%（个奖为项目销售额*0.07%，团奖为项目销售额*0.03%）。 外地项目：业务奖金=项目销售额*0.2%（个奖为项目销售额*0.12%，团奖为项目销售额*0.08%）。 以上为业务部薪资奖金架构的初步设计方案，涉及到每一个项目，特别是奖金系数方面，还应根据具体操作情况及数据，予以精算。 宁波金百利服务有限责任公司 6