民营医院培养做大、做强“本钱”.docVIP

民营医院培养做大、做强“本钱” 　　 　　民营医院的大规模出现推动了中国医疗市场的形成，但整体市场仍处于发育阶段，民营医院有数量却没有与之相匹配的市场份额，外部环境的不公平以及自身内力的不足造成民营医院在与公立医院的竞争中明显处于劣势。尽管处于一个不平等的竞争环境中，尽管存在种种偏见和歧视，尽管受到种种限制，但资本注定是要面临各种风险的，民营医院最主要的还是关注自身、放眼于未来，培养做大做强的本钱，才能真正扭转各种偏见，经受住各种考验，开拓出自己的广阔空间 　　对于打算进入医疗领域的投资者，对医院经营的外在环境要有充分的心理准备，一必须经过充分的市场调研与论证，二要中肯的分析和评价自己的资金实力，三要有一个现实的预期。对于已经进入医疗市场的民营医院，笔者认为应当重点做好以下几个方面： 　　 　　树立系统和可持续发展的观念 　　 　　越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出，许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建设、管理、科研、培训水平的提升等，总觉得这和自己当前最要紧的问题―资本积累与生存是矛盾的。实际上两者并不矛盾，这些问题本来就不可能是一日之功，它的作用也是逐渐体现出来的，不同的市场环境对生存的条件有不同的要求，以目前的市场发育程度可能不是生存问题，但当市场发展成熟、竞争逐渐激烈的时候，就完全可以成为关乎生死存亡的大事，医院那时就必须花更大的代价去做亡羊补牢的事。当然不一定一开始就要做到多么高的程度，但必须有所规划，可以从小处着手，关键是医院管理者要有这个观念和意识。 　　 　　构建一个现实的发展战略明确医院目标和定位 　　 　　一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也明示了医院发展的方向。正确的目标应该是根据市场环境、产业特征和自身的资源优势，在进行市场细分的基础上，确定成为一个什么样的医院，而不是赚多少钱或拥有多大规模资产，否则会导致医院的短期行为。《海峡都市报》报道：经福州市卫生局批准，福州目前正在紧张筹办的18家民营医院，不久即将入市，相关信息显示：精明的商家在投资时已有了自己的定位。他们在市场细分方面都侧重于专科，其中有10家投资方分别选择了以美容、女子医院、骨科、康复等为主的专科，4家投资者选择了床位在100张以上的大中型医疗机构……他们普遍认为，以一个医院的实力，与公立综合性医院的一个科室竞争，可以有更多的优势。 　　这些迹象表明，新生代的民营医院已越来越重视起步时的市场细分与定位工作。民营医院的目标定位应当抓住三个要素：经营范围、市场地位、集中优势。目标的制定不要太窄或过宽，既要符合现实条件又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，也要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为医疗机构的专业特征，又有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标等等。适应性目标是生存的基础，是一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。再生性目标则着眼于经营管理水平的提升、文化与品牌的建设、人才的培养、科研力量的提高等，以保证获得可持续发展能力和综合竞争能力。扩张性目标则是在具备一定条件的情况下，抓住时机获得腾飞。 　　 　　制定一个实现目标的合理规划 　　 　　合理规划在于对这个目标进行部署，包括实施的范围和对象、实施形式和方法，任务的分解，合理的期限和步骤等。民营医院在对目标进行规划时应特别注意以下几个问题： 　　1.由于目标体系较为复杂，不可能把所有目标同时作为某一时期的发展目标，特别要注意适应性目标、再生性目标、扩张性目标之间的关系以及在不同发展阶段的权衡安排； 　　2.一定要有具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到职能部门形成可执行的计划，而不能只停留在高层管理者的意识层面； 　　3.要让战略成为一种观念为全体人员所共享； 　　4.资源配置能够在实现主要目标方面形成集中优势。 　　 　　重视文化和品牌底蕴的培养 　　 　　成功的企业往往需要借助企业文化在物质、制度、精神三个层面的力量来实现企业的经营战略。文化建设的本质目的是使目标、理念、价值观达成共享和一致，从而使规范性的行为成为自觉，籍此产生的协同作用和节奏感，于企业便是无形而强大的推动力。关于如何进行文化建设以及品牌塑造的话题，对民营医院来说重要的是经营者的意识和态度是否真正的重视。不是一大堆制度，一系列口号，几个联谊活动就是企业文化建设了。现在许多医院都在讲“以人为本，患者至上”、“微笑服务，医患一家”、“敬业爱岗、以院为家”，这些是发自内心的吗？如