绩效管理-第十一章基于平衡记分卡的绩效考核PPT.ppt

第十一章 基于平衡记分卡的绩效考核;平衡记分卡;一、平衡计分卡在中国;二、平衡计分卡及核心内容;1、以财务为核心;3、以内部业务为核心;4、以成长与学习为核心（创新角度）;Date;Date;三、平衡计分卡的适用范围;2、以目标、战略作为导向的企业 当企业为自己的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决”如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 ;3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业 平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。 ; 4、成本管理水平较高的企业 平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。 ;四、平衡计分卡平衡的作用;2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因 (Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。 ; 3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡;4、短期目标和长期目标之间的平衡;五、平衡计分卡的实施;4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、???议等让各层管理人员知道公司的远景、战略，目标与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 ;六、应用平衡记分卡应注意的问题;(二)提高企业管理信息质量的要求;（三）平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出。成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了应该将眼光放得更远些。 ;(四)平衡计分卡的执行要与奖励制度结合;七、平衡计分卡的不足;八、平衡计分卡的应用 可口可乐(瑞典)饮料公司;第一步 建立在综合业务基础上的探讨; 由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 ;第二步; 第三步;CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了;在CCBS强调的既不是商业计划。也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。; 团队或个人平衡记分卡样式;团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措;公司综合平衡记分卡样式;某半导体公司的平衡记分卡考评体系