管理咨询顾问需要的能力 2013PPT.pptxVIP

顾问需要的能力目录为什么需要管理咨询服务管理咨询能解决的问题咨询顾问工作的角色和方法顾问工作所需要的核心能力企业为什么需要管理咨询服务企业请咨询师的6大理由提供信息促成企业改变提供专业知识支持获取重要资源提供新的视角支持内部争端管理咨询能解决什么典型咨询项目流程交流：为变革创造条件3.设计问题解决方案1.项目初始期2.项目启动期4.报告5.实施假设材料分析结论与报告1）项目初始化项目商谈撰写项目建议书（LOP）组建团队2）项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作3）设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论4）报告5）实施1、项目的初始阶段项目商谈撰写项目建议书组建团队使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系目 标商谈结果文本化就项目目标达成一致负责人项目指导—有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助2名公司管理团队成员项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论方 法访谈分析了解项目背景帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员你的角色2、项目的启动阶段3.使项目工作结构化2.召开项目启动工作会1.介绍团队与项目建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标目 标负责人项目团队约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训方 法与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉你的工作1.介绍团队与项目3.使项目工作结构化2.召开项目启动工作会利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解目 标负责人项目团队半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备方 法制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解你的工作1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解目 标项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务负责人方 法定义项目目标确定信息与分析需求制定工作计划制定沟通计划行动计划项目建议书问题分析Key contact monitor帮助明确需要访谈的客户方人员名单计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题尽可能为团队提供帮助你的工作3、设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议目标提供分析的焦点提出一定的方向解决问题加深对问题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户负责人团队团队团队方法分析问题结构思路访谈提纲、总结提出调研需求基于事实构架结论确定行动任何时候为团队出力确保团队的工作方向与客户的需求一致保证资料的完整性与准确性保证分析的有组织性和经济性为团队做出资料的总结确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）在所负责的范围内提出有根据的结论提出团队的行动方案协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响您的角色构架并验证假设在解决问题的过程中，通常会采用构架并验证假设的方式。不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。注意：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！收集并分析事实资料我们的作为一个客观的问题解决者（Problem-Solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。数据分析的原则：一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在；结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。构架并验证假设收集并分析事实资料设计解决方案*基本原则与客户充分沟通、互动构架结论与建议优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多”的信息时找到你已经“发现”了什么！ 调整建议：分析工作最终要得出明确、直接的建议；但更重要的是明确建议得以执行的条件。所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确到让于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。同时要考虑客户的意愿和行动的能力。构架结论与建议4、报告目标确保团队与客户达成共识并准备行动尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需