「海信们」惊险一跃.docVIP

「海信们」惊险一跃 　　 　　过去一年，海信集团董事长周厚健过得很不轻松，且十分焦虑。 　　这是他本人参加跨公司会议最多的一年，也是参与主导研究具体产品战略最多的一年，甚至是他看电视、玩电视最多的一年。 　　周厚健毫不掩饰自己的担忧，包括他在内的本土家电业者对自己在未来竞争中的劣势保持着高度的清醒：传承了制造业基因的传统家电企业，在智能化浪潮中，对软件、互联网和内容服务的理解和应对都“十分吃力”。 　　“在这场训练中，取悦顾客，从没有达到如此量级；重视体验，从没变得如此普及；融合创新，从没显得如此迫切；挖掘需求，从没变得如此急迫。”周厚健时刻提醒自己和海信人，智能化对传统家电企业来说是一场残酷的考验。 　　这注定是软硬实力兼备的竞赛。周厚健说，家电产品靠硬件打拼的时代已经一去不复返了。在家电产业智能化的趋势下，未来十年中国电视品牌不会超过3～5家。 　　他们必须抛却过往的荣光，即便过去八年中，海信电视一直把持中国彩电市场第一的位置。 　　他们必须来一场意识形态的革新，从上而下统一思想。让这个已经被制造业的特质所深深浸染的传统企业，脱下制造业的白大褂，穿上互联网的T恤衫，焕发出“酷”的创新气息。 　　他们更需要有破斧沉舟的勇气，这一步走出去，“成”则光明无限，一举奠定未来几十年的发展之路；“败”则日落西山，成为夕阳产业中的没落贵族。 　　“智造”转身无路可退的蜕变 　　周厚健比任何人都深知改变之于海信的迫切。 　　2010年下半年，海信内部曾做过一个调研，报告结果让很多海信高层都很吃惊，甚至有些耸人听闻：看电视的人越来越少，越来越老，越来越挑。65%以上的年轻人已经不再看电视；美国一家公司的调查结果显示——在今后几年中，放弃电视可能成为大势所趋。 　　这个调研结果，对于海信来说，无疑是个坏消息。这家以电视业务起家的本土主力家电企业，主营业务电视占到集团总营收近1/3，连续八年稳坐中国彩电市场的头把交椅。 　　在一次内部会议上，周厚健很明确地说，结构调整对企业而言是“饭”，但更是“命”。“饭”是它决定了你的生存质量，“命”就是它决定着企业的生存。 　　浸淫家电行业30年的老电视人坦率地说，“电视将死”确实“听起来令人沮丧”。 　　从大学一毕业就加入海信，作为一名“老兵”，周厚健对转型并不陌生。当下海信向全面智能化跃进，其紧迫感丝毫不亚于2004年前后中国彩电业从传统CRT（模拟）到平板电视跃升，那时海信破釜沉舟地选择了“弃CRT、投平板”。 　　“你说冒风险了吗？海信当时全力以赴上平板电视时，平板电视占到整体电视市场的比例很低，只有百分之几的份额，甚至百分之零点零几的份额。有风险吗？是，你投入了很大就会有风险。”但是，周厚健认为平板化是必然的，就像他现在认定智能化是必然的方向一样。 　　看准方向，就必须迅速出击，因为机会稍纵即逝。 　　对于智能化，周厚健的语气不容置疑。“这个方向一定是正确的，不进去肯定是死，进去可能也会死掉，可能也很困难，可能也很困惑，但是不进去肯定是死掉的！” 　　包括他在内的传统家电业者，已经深深地认识到，这个行业所面临的形势已经彻底改变： 　　未来就是由“硬件”到“软件”，软件由此成为产品开发的主导力量；由“外型”到“内容”，内容服务会成为消费者的更高需求；由“单一”到“组合”，产品之间的互通互联将成为基本功能；由“复杂”到“简单”，消费者最终会抛弃复杂的遥控器转向智能化人机互动的“泛电视”体验。 　　 　　摆脱惯性束缚一场自上而下的“洗脑” 　　“海信当时没有用户的概念，他们说的是消费者。原来海信把电视机交付给消费者，整个交易流程就结束了。但现在服务才刚刚开始，用户才和海信认识。智能电视为用户提供了几十种服务，我们要关心他们喜欢或不喜欢哪一种，为什么，这就是海信一直在讲的从产品转向服务。”海信互联网运营中心总监高雄勇这样介绍他刚刚加入海信时的情形。 　　4年前，海信从盛大等公司挖来一批互联网精英，高雄勇就是其中之一。他干的第一件事就是给内部员工“洗脑”，向大家普及“用户”的概念。 　　他提议海信自己建立用户中心，“绝对不能用第三方，这是命根”。在高雄勇看来道理很简单，但在海信却行不通，遭到其他部门的反对和不理解。 　　彼时的高雄勇被别人看作一个“暴徒”，他孤身一人和另外一个团队据理力争，争论两回都没结果。在讲不通的情况下，高雄勇决定不讲了，他找到黄卫平博士，要求授权自己做，后者是海信集团首席科学家。 　　得到授权，高雄勇带着几个工程师开始建立海信自己的用户中心。他为了捍卫别人不理解的“命根”，得罪了不少人，压力很大。但当他拿着数据分析表告诉大家，“我们现在有多少在线用户，他每天上网多长时间”时，人们感到惊讶，“海信还能做这种事”。高雄勇终于把看不见