《魁拔》输与赢.docVIP

《魁拔》输与赢 　　单从票房看，国产动画片《魁拔1》350万元的票房在中国电影已经跨入亿元时代的今天无疑是不成功的。但《魁拔》制片人、青青树动漫科技CEO武寒青并不伤感。她说《魁拔》在一开始就不单单是一个动漫电影，它只是她布局的动画产业链中的第一环。 　　“海外动漫行业的收益模式是，如果动画电影的总票房是1，出版物和音像收入会是总票房收入的2倍，周边授权衍生品的收入则要达到总票房收入的9倍。”武寒青认为，一部动画电影的制作周期至少需要5年，因为这不单单是制作一部电影的时间，而是设计一个品牌的时间。“说到底，动画电影是一个以已知条件求解的过程，为了要赚更多的钱，你需要把什么东西包裹进电影里，是一个需要通体考量的复杂体系。” 　　设计一个动漫长线品牌需要包括所有后续的商业构想，比如市场上需要什么样的品牌，如何能够让这个品牌活下去，围绕这个品牌可以开发出哪些产品等。而动画电影只是整个品牌的宣传广告，是所有后续商业设想的一个载体，为什么要选择这样的题材，为什么要用这样的表现形式等全部都由背后的商业诉求决定。 　　“我们看《玩具总动员》的票房收入过亿已经很高，但是实际上皮克斯的主要收入并不在电影本身，而在后续的衍生品开发。包括玩具、游戏、图书等所有这些周边的授权商品。没有这些，只靠一部电影的票房收入，是没办法维持一家公司良好地运营下去的。迪士尼曾入不敷出，也是迪士尼游乐园出现了之后才让这个品牌真正活了起来。” 　　在这样的逻辑和布局之下，武寒青甚至有一丝庆幸—《魁拔1》来自观众几乎一边倒的好评和惨淡票房之间的巨大落差，更能激起人们对“魁拔”这个品牌的好奇，成为后续产业链发展的铺垫。 　　武寒青觉得，《魁拔》用自己布局动漫产业链的方法改变中国动漫电影靠票房的单一模式是有价值的尝试。 　　为生存转型 　　布局动画全产业链是国际上动画电影的通行做法，但这样的思路和做法在国内遇到的考验是多重的。观众有没有需求，投资方、市场和渠道有没有耐心，公司能不能撑到赚钱的那一天，都是问题。 　　首先把“魁拔”作为电影名字，对武寒青和她的团队来说就是一次成本很高的冒险。虽然两个字单独看都不复杂，但是放在一起，很多人不敢念。在票房失利的分析中，有人将这个难读又难懂的电影名字首先作为了批判对象。院线的人曾经对武寒青说，光是这个名字就至少减了一大半的票房。 　　但是武寒青觉得这个名字是个双刃剑。因为它独特，观众一旦接受忠诚度会非常高。从长线的品牌培育来看，这个名字是最好的选择。电影上映前，他们曾经选过另外一些名字：灵山王、南极历险记等观众熟悉、电影院受欢迎的名字。 　　“我们拿着这些名字去给学生们看，学生们觉得土死了，谁愿意去消费、去买后面的产品？但是‘魁拔’这两个字就是酷，等到他老了的时候，他说我爱“魁拔”他不丢人，他要还说爱‘奥特曼’就会觉得丢人。所以要看你先要的是什么。” 　　在动漫这一行20多年，武寒青认为自己的优势就在于十分清楚自己做动漫应该先要什么，后要什么。她个人的从业经历也是中国动画产业从体制内只管做好内容，到打破体制面对市场求生存的一个缩影。 　　1986年，她大学毕业后进入北京电影制片厂，1992年和现在的丈夫王川，也是《魁拔》系列的导演，一起创立了青青树动漫科技有限公司。武寒青在北影厂做的是文学部主任，后来又做了儿影厂副厂长，主要就是做内容，如何被观众喜欢、如何在国内外拿奖是一个基本功。 　　“但是拿了奖之后、观众喜欢之后有没有后续的商业化能力？”武寒青认为，动画行业的良性发展，一定需要具备商业空间和商业逻辑。如何赚钱才是最大问题。 　　青青树同样面临如何把内容制作的能力转化为可持续的商业能力。 　　创立青青树的前几年，这还不是一个问题。当时，在市场上动画制作每分钟1万元的时候，青青树有能力把成本压到更低却可以拿出最好的作品。在动漫圈，大家都知道青青树的员工很“阔”，从上世纪90年代直到2004年，员工们每个月都能拿到一两万工资，比当时中国普通百姓的收入要高出四、五倍。 　　好日子持续到2004年，国家为了扶持国内动漫市场，广电总局颁发了一个对国外动画在黄金时段的禁播令，每天傍晚的17点到晚上22点只允许播放国产动画片。政策刺激了行业发展，大量的资金和人涌进了这一行。加上当时又有了新的动画制作工具Flash，动画制作的成本从每分钟1万元迅速被拉低到几百元。青青树的盈利空间被压缩得所剩无几，寻找新的生存空间突然变成了第一要事。武寒青和另外几个创始人，把眼光投向了国际市场。 　　“国际市场不会因为中国出台了一个鼓励政策就会有什么变化。他们的市场经过了几十年的积累是非常安全的，什么样的片子就会有什么样的成本。”青青树决定把原来的积累都用在研发能够跟国际市场接轨 的产品上。问题是，他们有没有匹配的资源做出这样的转