南京地铁集团母子公司有效管控体系探讨.docVIP

南京地铁集团母子公司有效管控体系探讨 　　摘要：文章从体制机制改革后的南京地铁集团的总体定位入手，重点通过公司治理、业务管控、财务监管、干部聘用、绩效考核制、项目管理和资金平衡等七大配套机制的建立完善，探讨南京地铁集团的母子公司管控模式，可为改革后的南京地铁持续健康发展提供参考。 　　关键词：南京地铁 母子公司 管控体系 探讨 　　南京地铁当前正身处新一轮轨道交通大建设、大发展的浪潮中，近期集团公司和三大子公司成立后，如何进一步发挥集团化管理的协同效应，在公司总体战略规划的框架下，实现母子公司间的资源共享，确保集团战略目标的实现，已成为南京地铁集团面临的当务之急。 　　一、南京地铁集团概况及定位 　　南京地铁集团公司成立于2012年6月，作为南京轨道交通建设与投融资平台，承担起南京市轨道交通的规划、融资、建设、运营和管理等重任。根据市委、市政府综合改革方案和南京地铁的目标任务，地铁集团被定位为资金的平台、资产的平台、资源的平台，以资金、资产、资源为纽带，协同好与建设、运营、资源开发三个子公司的关系，促使三家子公司集中精力完成好自身建设、运营和资源开发任务，实现南京地铁可持续健康发展。 　　南京地铁建设有限责任公司被定位为工程建设管理公司，按照土建工程分线建设、领导分兵把守，招标、技术、设备集中管理的模式实施工程建设监管。南京地铁运营有限责任公司被定位为营运服务公司，负责现有线路的运营管理及网络化运营筹备作。南京地铁资源开发有限责任公司被定位为资源管理公司，对地铁关联资源实施经营管理。 　　二、集团化发展面临的主要挑战 　　（一）多线在建、多个建设主体并存局面的挑战。按照市委市政府的目标要求，到2015年末要建成通车8条新线、300公里。建设时间紧迫，自建、BT、代建等多主体并建也加剧了安全监管和应急防控的压力。 　　（二）筹融资需求迅速扩大的挑战。“十二五”期间，南京地铁需投入超千亿元资金，是“十一五”期间的5倍，确保建设资金来源的持续和平稳，面临新的挑战。 　　（三）网络化运营管理的挑战。2014年起4条??线陆续投入运营，新客流需培育，新员工规模急剧扩大，运营整体实现收支平衡压力更大。 　　三、集团管控的的主要措施 　　要实现集团母子公司有效管控体系的建立，必须遵循战略导向和权责分明原则，重点要建立和完善七大机制。 　　（一）公司治理机制 　　一是建立科学的决策体系，加强和完善监督机制建设，优化职工民主参与企业管理的方式和途径，提高决策的科学性、透明度；二是加强和完善集团内部管理的监督机制，发挥党内监督和职工民主监督的作用；三是实行职工代表大会和业务公开制度，落实员工在企业中主人翁地位，调动员工的工作积极性。 　　（二）业务管控机制 　　南京地铁集团业务管控体系要形成以集团总部为战略管理层、二级专业经营管理公司为业务管控层、下属项目公司为项目运作层的三层结构。尤其是业务管控层要从战略、财务和人力资源等三个方面进行管控，确保集团整体战略的有序分解和目标的实现。 　　（三）财务监管机制 　　1.全面预算管理：根据集团战略目标确定总体预算，下属公司根据集团总部下达的各项指标编制年度预算； 　　2.资金管理：集团公司负责整个集团资金的集中统一管理，下属公司预算内生产经营活动资金自行负责； 　　3.筹融资管理：集团公司负责集团内部所有的筹融资管理； 　　4.资产管理：集团公司对下属公司的重要资产进行重点监控，下属公司对所管理的资产进行日常管理； 　　5.财务人员管理：集团对所属企业委派财务负责人，并对集团直接负责； 　　6.财务风险管理：集团将关系出资人权益的重大事项列为重点监控对象，并健全风险控制和预警制度。 　　（四）干部聘用机制 　　1.干部聘任机制界面划分 　　集团人力资源部门应更多承担人力资源管理领域内战略层面的职责；子公司的人力资源部门主要处理本单位战术层面的人力资源事务。 　　2.干部人才接续计划 　　（1）开展董事会选聘经理人试点工作；（2）建立精干高效的职业经理人队伍；（3）集团各级企业经理人采取任期制；（4）开展员工职业生涯规划与人才梯队建设；（5）加强对下属单位委派人员的选聘与管理。 　　（五）绩效考核机制 　　1.目标责任：以目标责任为中心，加强业绩考核，建立追究制度； 　　2.过程管理：以过程管理为核心，强化管理层和员工的共同参与和有效沟通； 　　3.分级考核：依据三层管理结构，建立集团总部、二级专业管理公司、项目公司三级考核模式，确保战略目标的有序分解和实现； 　　4.指标确立：以经营绩效为考核重点，根据业务板块情况设置不同考核指标； 　　5.结果应用：根据绩效考核结构确定经营层和员工的薪酬水平，连续两年考核不合格即解聘。 　　（六）