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洪都集团全面预算管理 第三章全面预算管理在洪都集团的现状分析 3.1洪都集团概况 洪都航空工业集团公司(以下简称洪都集团)是中国航空第二集团公司(以 下简称中航二集团)所属的特大型国有骨干企业，其前身为国营洪都机械厂， 始建于1951年，后改为南昌飞机制造公司。洪都集团是新中国成立后第一架飞 机的诞生地，是我国强击机、教练机的科研、生产基地，同时在摩托车及发动 机、纺织机械、电动车等民用产品领域也取得了较大成绩。经过50多年的发展， 今天的洪都集团已成为集航空产品、民用机电产品科研、生产、经营为一体的 高科技企业集团。 洪都集团长期以来为我国国防建设和国民经济发展做出了重大贡献，但出 于全国航空制造布局考虑，近50年中，国家对洪都集团固定资产和科研经费的 投入相对于同行业其它主机企业来说是非常少的。直至上世纪90年代中后期以 前，洪都集团大部分厂房、设备还都非常破旧。国内其它主机生产企业一般是 国家先给项目、给经费，再开发产品，而洪都集团在没有国家项目的前提下， 先将产品干出来，再寻求国家予以一定的支持。强五飞机就是在那种情况下开 发出来的。最具代表的是KS飞机，洪都集团依靠自己的力量，通过与巴基斯坦 和中国航空技术进出口公司一起，立足国际市场、自筹资金、共担风险，成功 地开创了中国航空产品开发的新模式，并创下成套航空产品出口80架飞机的国 内记录。正因为国家在航空方面扶持力度有限，洪都集团一直以来走的是航空 产品和非航空产品共同发展的多元化道路。在上世纪80年代至90年代初，洪 都集团依靠摩托车渡过了最困难时期。90年代末，通过K8飞机等系列产品以 及“洪都航空工业股份有限公司”的成功上市，积累和筹集了一定的资金，加 大了技术改造的力度，缩小了与同行业企业的差距。“十五”期间，洪都集团 本着“航空为本、大上民品、多种经营、加快发展”的战略指导思想，在积极 开发一系列新型航空产品的同时，也在不断地培植新的民品增长点自党的十一 届三中全会之后，我国经济体制改革的方针逐步明确。从扩大企业自主权到“利 改税”试点，从“计划经济为主，市场调节为辅”到“有计划的商品经济体制”。 与此同时，洪都集团公司踏着国家经济体制改革的节拍，一直都在积极探索改 革发展之路，在划小核算单位、经济责任承包、三项制度改革、建立现代企业 制度等各个改革阶段都做了许多有益的探索和实践，也取得了积极的成效，为 企业的发展奠定了基础。 3.2洪都集团实行全面预算管理的实施状况 企业改制后，随着产权主体由单一转向多元，经营方式由生产经营型转向 资产经营继而转向资本经营型，追求目标由多元转向单一，即以资产保值增值 和所有者权益最大化为唯一追求目标，洪都集团公司明确地提出了在改制、改 组、改造中特别注重和加强企业管理，确定企业管理必须以财务管理为中心， 并首先从思想、组织和制度三项基础建设抓起，在实现中不断完善和夯实。特 别是自2000年开始，按照中航第二集团公司的工作部署，我们实施了全面预算 管理，经过近6年来的实践，从无到有，从编制预算到更加注重预算控制，从 财务单兵作战到建立健全六个体系支撑下的一体化管理，使全面预算管理贯穿 于洪都集团公司的科研生产经营工作之中，在一定程度上更新了企业的管理方 法，丰富了企业的管理手段，对提高企业的经济效益起了较大的作用。但与科 学的全面预算管理工作要求相比，洪都集团公司全面预算管理工作仍存在不足， 主要表现在:组织不严密、制度不完善、责任难到位、奖惩欠力度等方面。 全面预算管理是一套相对成熟的管理控制制度。但由于洪都集团公司的预 算管理起步较晚，全面预算管理所具有的管理和控制职能远没有发挥出来。为 了充分发挥全面预算管理的实效，我们结合洪都集团公司的科研生产经营的特 点，进一步展开了对全面预算管理的研究，以便从实践上引进和嫁接业已存在 的先进的全面预算管理系统，并进行创新性设计，使之符合企业科研生产经营 的实际，更好地为我们的管理控制工作服务。 到2004年，我们通过对四年来的全面预算管理实践经验进行总结的基础 上，进一步加大了学习和宣传的力度，使干部职工认识到全面预算管理一项系 统工程，涉及到企业的各个方面，不但能为企业“确立目标、整合资源、沟通 信息、评价业绩”，还有助于企业战略管理目标的实现;有助于打造现代财务 管理，全面提升企业管理水平;有效地解决企业集团资源整合难的问题。在思 想认识上得到了统一，明确了具体目标。 近年来，在中航二集团的统一部署下，在围绕公司战略发展目标，以市场 为导向，转换经营理念和机制，以实现股东利润最大化为出发点，以成本费用 控制为重点，深化改革，加强管理，正在进行建立全面预算管理体制的探索。 由于洪都集团改制时问较短，内部组织结构和运行机制还处于探索和磨合期， 全面预算管理体系还存在以下问题或者