吉林移动长春分公司“属地化营销”模式.docVIP

吉林移动长春分公司“属地化营销”模式 第3章吉林移动长春分公司“属地化营销”模式发展概述 3.1吉林移动长春分公司营销模式的演进 吉林移动长春分公司（以下简称长春移动）于1999年8月开始独立运营，下辖 农安、德惠、榆树、九台、双阳5个县（市、区）公司，2004年7月，作为中国移 动的全资子公司成功在境外上市。长春移动营销模式的发展正与其企业的发展历程一 样，是一个不断成熟、逐步完善的过程。 2003年以前，企业正处在独立运营初期，从老电信局剥离后，员工少、资源少， 一切从头开始，也正是这一背景条件决定着企业最初的营销模式选择以依靠社会渠道 为主，大力扶植代理商开办合作营业厅批卡、放号、代办业务。2000年，公司成立 营销代理管理部专门负责社会渠道的管理，对代理商采取市场准入保护政策，激励和 扶持一部分忠诚度较高的合作伙伴迅速发展壮大起来。同时成立大客户服务部和集团 客户中心，分别负责市区VIP客户和集团客户的营销、服务和包保工作。自办营业厅 仅西安大路营业厅一家，作为业务办理、咨询投诉的实体渠道（2002年末新建隆礼 路营业厅，自办营业厅增加到2家）。 随着电信重组的完成，移动通信市场竞争日益激烈，市场格局更加复杂，客户的 需求也日渐多样化。同时，过度依赖社会渠道的营销模式也逐步暴露出潜在危机。2004 年，长春移动成立八个区域营销中心和集团大客户服务中心，将长春市区划分为八个 区域，在区域营销中心内设立自办营业厅，招聘营业员、客户经理，形成以营业厅为 中心，营销服务半径辐射到全区域范围内企事业单位及个人客户的自有渠道营销服务 体系。将省市政府、重点行业部门划归集团大客户服务中心服务包保。自此以自有渠 道经营为主、社会渠道为补充的属地化营销模式正式形成。 3.2吉林移动长春分公司“属地化营销”模式形成背景 3.2.1原有营销模式的局限性 长春移动原有的以社会渠道为主的营销模式在企业成立初期，充分的发挥了它营 销政策灵活、点多面广等优势，有效的支撑了长春移动的快速市场渗透和客户规模的 迅猛提升。但同时随着企业的发展和行业市场竞争的加剧，过度依赖社会渠道的营销11 模式也逐步暴露出其先天的缺陷和局限： 1、营销渠道过长，可控性差 经过几年的发展，几家大代理商的实力逐渐增强，在积累经济基础的同时，在长 春市范围内积累了一定数量的下线二三级网点的渠道资源，每月放号途径主要依靠对 下线的批发。大量号卡积压在社会渠道的各级网点中，以西安大路、人民广场、青岛 路、同光路为代表的几个主要卡品集散地的街边小贩成为长春市电信市场的特色。新 增市场的营销政策在社会渠道中反应迟钝，含50元话费的号卡零售价格最低销售到 15—20元。 2、发展质量低，佣金超标 2003年以前，由于管理经验的不足和管理手段的缺失，代理酬金仅仅简单的按 照代理商放号数量支付，没有对放号质量进行约束和控制。造成代理商弄虚作假，以 套取酬金为目的批量入网号码积压在渠道。一方面用户发展质量降低，另一方面代理 商佣金连续超标。 3、代理商忠诚度低，潜在危机加剧 随着市场竞争的加剧，营销渠道成为电信运营商角逐的重要资源，长春联通作为 市场跟随者，效仿长春移动，意图依靠渠道社会化的营销模式，快速抢占市场。为了 降低新建社会渠道的成本，长春联通以高代理费为诱饵，诱导移动代理商暗中代理联 通业务甚至倒戈。 3.2.2“属地化营销”模式的提出 随着市场竞争的加剧和市场渗透率的提高，企业的经营风险大幅提升，存量客户 市场的维系成为企业经营的关键，数据业务的营销能力也逐渐成为影响企业收入和利 润增长的重要因素。按照“服务与业务领先”战略的要求，长春移动迫切的需要建立 一个能够有效抵御市场风险，高效贯彻企业经营和服务策略，满足客户需求、优化客 户体验，具有较高执行力，而且能够保证企业可持续发展战略的营销服务体系。 2004年以前，在高度依托社会渠道的基础上，自有渠道营销体系仅仅包括两个 自办营业厅、集团客户服务中心和大客户服务部的客户经理。而迅速增长的客户规模 和不断革新的客户消费观念对企业的营销服务水平提出了现有营销模式无法满足的 需求。于是，“属地化营销”模式应运而生。以街路为边界区隔，结合地理、文化、 经济特征将长春市区划分为八个片区，形成以自办营业厅为中心，辐射周边客户群体， 对区域内客户提供差异化服务的区域营销中心正式成立。3.3吉林移动长春分公司“属地化营销”模式的发展现状 3.3.1“属地化营销”模式的组织架构 长春移动现有八个区域营销中心，区域营销中心作为一线生产单位，由公司主管 业务的副总经理负责，在业务上划归市场部指导管理，每个区域营销中心设有客户经 理队伍和数量不等的营业厅（见图1:区域营销中心组织结构图）。客户经理一方面负 责对区域内的集团客户、大客户的服务、包保，另一