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哈汽公司生产计划管理体系存在的问题及改进对策 第2章哈汽公司生产计划管理体系现状及存在的问 题分析 2.1哈汽公司概况及国内同行业简述 2.1.1哈汽公司概况 哈汽公司是我国“一五”期间156项重点建设工程项目中的2项——电 站汽轮机和船用主动力装置的生产基地，是以设计生产大型火电汽轮机、核 电汽轮机、工业汽轮机、船用主动力成套装置和燃气轮机为主的国有大型装 备制造企业。公司于1956年3月17日破土动工，1958年12月10日建成投 产。公司占地面积54万平方米，固定资产原值11.8亿元。现有员工5700人， 其中工程技术人员1360余人，高级技术人员近400人。 哈汽公司现已形成以300MW、600MW机组为代表的包括1000MW等级 超超临界汽轮机、1000MW等级的核电汽轮机以及重型燃气轮机的批量生产 制造能力。公司年生产当量30000MW以上，占全国电站汽轮机年产量的1/3 左右，产品遍布全国29个省、市、自治区，并出口亚、欧、非等多个国家。 所生产的机组以技术先进、起停灵活、安全可靠、经济性好、效率高、售后 服务优良赢得了广大用户的称赞。 为促进哈汽公司的技术进步，提高管理水平，公司先后与许多国外著名 公司进行了交流与合作。如美国西屋公司（现为西门子－西屋公司）、GE公 司、日本三菱、东芝公司、法国ALSTON－ABB公司等。通过学习交流与合 作，使企业各方面工作向国际水平迈进。 2.1.2国内同行业简述 随着中国经济的发展和电力市场的需要，国内汽轮机厂家开始逐步发展 壮大，其中比较知名的汽轮机厂家有哈汽、东汽、上汽、北重、南汽、青汽、 杭汽、武汽、广汽、洛汽等，而与哈汽公司最具有竞争力的是东汽、上汽。 哈汽公司是我国第一批156重点项目，建在老工业基地；上汽占据地理 优势，交通运输及其方便；东汽在震后重建，其加工设备及产能都得到了明 显提高。三者各有优点且在国内市场的份额也相差不大，现在均已开始向着 高科技含量、新能源方向发展。 虽然近年来电力市场开始走向低谷，但是东汽、上汽依然保持着盈利， 而哈汽公司却已开始亏损，虽然这由很多因素造成，但是也证明了哈汽公司 的生产计划管理体系必须进行刻不容缓的改进。 2.2哈汽公司生产计划管理体系的内容 2.2.1生产计划管理体系发展历程 哈汽公司自建厂伊始就建立了规范的生产计划管理体系，在1985年前基 本上是维系前苏联的生产计划管理模式，即滚动式生产计划管理。自1985 年后逐步吸收了现代管理方法，先后整理、总结出了“A、B、C管理法”、 大型机组生产进度的网络计划法在月度计划中的应用等先进经验。作为哈汽 公司的生产计划管理体系，它伴随着哈汽公司的发展而不断地发展和完善。 从历史上看，哈汽公司生产计划管理体系发展大致经历了如下五个阶段： 第一阶段，1956年—1960年。1956年刚刚引进前苏联“列宁格勒金属 加工厂”的模式，以生产筹备组为基础建立了生产科，学习前苏联的管理方 法。 第二阶段，1961年—1965年。开展“工业学大庆”活动。在生产管理方 面发生了深刻的变化，逐步建立健全了各项管理制度，完善了生产作业及计 划管理程序和方法。 第三阶段，1966年—1976年。由于“文化大革命”，使刚刚建立的管理 秩序又受到了严重破坏。生产管理一度陷入混乱状态，产品质量下降，总产 值始终在7000万元左右徘徊。 第四阶段，1977年—1984年。各项工作进入全面恢复和发展的阶段。特 别是党的十一届三中全会以后，工厂以提高产品质量为中心，进行了各项工 作的整顿，建立健全了各项规章制度，完善了各级生产管理组织。 第五阶段，1985年以后是一个崭新而又迅速发展的新时期，各项工作都 为工厂的发展创造了条件，夯实了基础，做出了贡献。在生产管理方面，经 多方努力，初步完成了计划经济向市场经济转变。 2.2.2生产计划管理体系的参与机构 哈汽公司根据业务分为6个系统，设职能部门40个。与生产计划管理体 系直接相关的部门为经营部门、计划处、技术管理处、仓储中心、供应处、 生产处、储运处。经营部门隶属于营销系统，负责公司产品市场经营开发、 销售工作；计划处隶属于财务系统，新的销售合同签订后立即给个相关部门 下发通知单，同时负责编制和下达公司年度生产计划大纲；技术管理处隶属 于技术系统，负责根据计划处年度生产计划大纲进行生产技术准备的组织管 理工作；仓储中心隶属于财务系统，负责根据年度生产计划大纲编制并下达 物资采购计划等；供应处隶属于财务系统，负责按仓储中心编制的采购计划 采购原材料；生产处隶属于生产系统，负责按计划处年度生产大纲编制季度、 月度生产大纲并组织相关生产部门实施生产计划；储运处隶属于生产系统， 负责产品入库的验收、保管、包装、发货等业务。哈汽公司组织结构由企业 发展研究中心根据实际