G公司建筑材料采购管理的优化.docVIP

G公司建筑材料采购管理的优化 三、G公司建筑材料采购管理现状分析 (一)G公司的基本情况 G公司成立于1999年8月，是一家照明工程设计与施工企业。她的主要业 务是商业照明、办公照明、家居照明、光源电器、户外景观及楼宇照明等5大系 列数千个品种照明工程的设计和施工，全面为客户提供照明产品和应用解决方 案。同时，兼营照明产品研发及欧司朗、雷曼等国际照明品牌代理、城市及商用 户外照明技术方案设计等多项业务。G公司注册资本500万元，每年实现的经营 收入在7，000万元左右，其中来自于建筑安装的工程施工收入达6，700万元，占 全部收入的95％以上。因此，建筑安装为其主要的收入来源。 G公司近年主要与雷曼光电、欧司朗光电、科维斯光电、俄尔电子等LED产 品生产厂家合作。同时，也与一些传统光源照明生产厂家合作。业务发展区域目 前已经扩大到广东全省及全国16个省、自治区、直辖市。在业内比较有影响的 工程施工项目包括深圳市的深南大道夜景设计及改造、凤凰大厦外观设计与改造 等，还有海南省的三亚城市灯光工程改造，广东省的珠海市情侣路灯光工程设计 及施工等等。 (二)G公司的组织结构 G公司所采取的组织结构是扁平化的组织结构。扁平化组织结构，就是通过 破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员 来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的 目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 G公司具体组织结构如图4所示。在董事长下设置总经理一人；总经理负责 公司的日常生产、经营管理；并负责管理采购部门与设计部门、工程部门、行政 部门等六个部门。采购部门与设计部门、工程部门、行政部门等六个部门之间是 平行关系，共同归属于总经理管辖。 本文主要对采购管理进行研究，所以在此介绍一下采购部门的组织架构。采 购部门内部又设置部门经理、采购跟单、采购助理、仓管、文员等岗位，具体结 构如图5所示。 采购跟单按工程项目的需要设置，一个工程项目设置一名采购跟单，一名采 购跟单可能同时兼顾几个工程项目。仓管除总仓设置一名固定仓管外，其他仓管 按工程项目的需要，一个工地设置一名仓管，一个仓管可能同时兼顾几个工程项 目。采购跟单与仓管同属采购经理领导。 G公司这样的组织结构模式优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 缺点就是工作简单粗放，成员之间和组织之间的横向联系差。 从市场部做作标书、定价、参与投标开始，到工程部安排生产，采购部都要 全程参与工程项目的整个业务流程。采购部组织采购在G公司的建筑材料采购业 务流程的三个步骤中起承上启下的作用。 G公司市场部在取得工程业务定单之后，交给工程部根据工程施工图预算， 生成《工程量清单》。《工程量清单》由工程部在施工现场核量之后，生成《生产 计划》。采购部门依据《生产计划》和仓库原材料的库存情况编制《采购计划》。 《采购计划》经总经理批准之后，采购流程开始。根据总经理批准的《采购计 划》，采购部组织供应商，确定《采购合同》。结合《生产计划》，确定每批 次《采购订单》。采购员负责《采购订单》的执行，通知仓库管理员及相关 检测部门到货接收、检验入库；同时负责采购发票的收集及与供应商的对 账工作，并负责填写付款申请单，交财务部安排付款。采购活动到此结束。 采购部门内部工作流程从采购跟单开始。采购跟单不但要负责建筑材料的采 购业务，同时，也要负责给仓管发出材料入库与调拨指令。即：采购指令形成后， 采购跟单就要寻找供应商，负责采购订单的完成。供应商将物料交给仓管入库后， 采购跟单又要负责将建筑材料运输到建筑工地，交给建筑工地仓库入库。项目完 工后，采购跟单又要负责将建筑材料余料从工地调拨回公司总仓。采购跟单负责 了从建筑材料采购到物料调拨、回收的整个物控流程。 G公司的其他部门，如设计部门、市场部门甚至行政部门都会因为要提供样 品、设计需要或其他种种理由，同样需要向采购部门提出采购申请。临时采购工 作总不间断。 G公司仓管的工作职责就是负责建筑材料的日常保管和收与发。建筑材料在 建筑工地仓库的发出指令则是由工程施工部门按照生产进度向工地仓管发出的， 不属于采购部的职责范围。 为节约运营成本，公司在办公区域仅设置一个样品仓和临时周转仓。而在离 公司20公里左右的地方，公司又设置了一个总仓，为周转工程材料及回收工程 余料所用。样品仓和临时周转仓不设仓管。在总仓设置仓管一名。 因公司规模较小，公司未设置物控部门，总仓与采购部门的工作联系主要以 电话和传真为主。总仓与样品仓与临时周转仓之间仅有一台面包车作为建筑材料 调拨与业务联系使用。但面包车的调度权归属于公司行政部门。 G公司正是在这样的组织结构与运营模