EW报社员工职业生涯规划与管理.docVIP

EW报社员工职业生涯规划与管理 3 EW报社员工职业生涯管理现状及问题分析 3 1 EW报社人力资源现状 3．1．1报社简介 EW报社于1983年4月份创刊，是一份面向全国大、中、小学师生的英语教学辅 导类报纸。报社2002年搬迁到太原，并且先后在武汉、郑州、太原建立了3个物流配 送中心。同时，报社还强化市场细分，成立了中原分社、华南分社、华东分社、华中分 社、西南分社、西北分社和华北东北分社七大分社，各分社有各自独立的编辑部，并有 专门的客服部负责各辖区内的市场开发、营销与售后等服务工作。 3．1．2报社组织结构 EW报社的组织结构为直线职能型组织结构，报社内一切决策均由最高决策者社长 兼总编辑来进行，副社长或副总编负责各编辑部门和行政部门的管理工作，下设各部门 主管，对部门内的员工进行管理与协调。各级管理人员实行逐级负责制。报社的组织结 构如图3．1所示。 3．1．3报社员工结构 3．1．3．1员工年龄结构 EW报社总部现有员工282人，其中30岁以下员工占员工总数的28％；30．39岁员 工占员工总数49％；40．49的员工占员工总数19％；50岁以上员工占员工总数8％。如 图3．2所示，报社30岁．39岁员工居多，占报社员工近一半的比例。 从图3-6可以看出，EW报社中19％的员工的工作岗位的设置与其个人职业锚相符 合。23％的员工认为其工作岗位与其职业目标比较吻合，37％的员工认为其工作岗位与 其职业锚一般符合。说明EW报社员工的工作岗位与个人职业锚匹配度不高。 综合以上现状分析，我们可以看出目前报社的结构趋于扁平化，管理岗位越来越少， 报社也没有及时帮助员工进行他们的职业规划。所以，许多员工在职业的发展道路上出 现了停滞现象，员工的工作积极性降低，甚至有的员工感到自己在报社无法实现自己的 价值，便决定跳槽到其他的公司，重新实现自己的目标。比如，技术类员工达到技术通 道的最高层之后，就会走向瓶颈期，如果想再次升职，就要转向管理通道方面。但是， 只适合技术方面的员工转向管理层之后，能力也无法得到施展，造成报社人力资源的错 误置配与浪费；管理类员工遇到的困境是管理岗位的任职资格没有面向普通员工。因此， 员工要想在报社实现自己的职业目标就有一定的困难。从调查中我们还发现，有些员工 虽然在技术岗位，但还是希望自己在不同的岗位上进行调换，但是报社并没有给员工提 供这样的转换通道，还有一些员工的兴趣、性格和能力不符合目前所任的职业，如果要 继续在目前的职业发展下去，就会严重阻碍其发展。 3．3 EW报社员工职业生涯规划管理问题分析 2009年，山西省委通过了《关于深化文化体制改革的实施意见》，正式出台山西文 化体制改革的“时间表”和“路线图”，非时政类报刊必须在3年内完成转企改制工作。2010 年9月20日，报社完成转企改制。对此，报社也进行了一系列用人制度及分配制度的 改革，但在改革的过程，领导层更注重的是重新进行岗位设计、组织员工竞聘上岗，新 的考核办法和奖惩措施等，因此在员工职业生涯规划管理方面中还存在以下一些问题。 3．3．1管理层对职业生涯规划不重视 报社的管理层大多都是由原来的高校老师担任，他们在学术上是优秀教师，但在入 力资源管理方面，没有经过系统的学习和培训。他们更注重奖惩、考核、各种规章制度 等这样一种静态的人力资源管理，而且他们只关心员工在企业中的发展和表现。但是职 业生涯管理的内容不仅包括员工在企业中的表现，还应该包括员工的生活，比如他们身 体健康状况、家庭状况、人际关系等。另外，报社在对员工的投入上，过分注重立竿见 影的效果，没有人，就去招聘，不舍得在员工身上进行长期的投资，他们认为，老员工 因为资历老、工龄长等原因，在福利和待遇上会有更多要求，因此更愿意招聘新的员工 来充实员工的队伍，从而忽视了对老员工的职业生涯规划，使很多老员工在职业发展到 瓶颈时，不得不选择辞职。而且，管理们还担心的一点就是人往高处走，他们十分担心 被投资的员工以后会流向待遇更好的企业，没有考虑到将员工培养成有经验的人，也会 给企业带来高额的回报，获得持续发展。 3．3．2报社缺乏专业职业生涯管理人员 不同岗位由于职业发展路径、工作内容、工作环境、工作强度、绩效考核等方面不 一样，所以职业生涯规划的设计和职业通道的设计是不一样的。但报社人力资源部门结 构简单，职业生涯管理对于报社来说还是一项全新的领域，没有专业的人员来进行规范 管理，报社所有的岗位运用一套人力资源管理体系，导致员工没有明确的工作目标，因 而工作产出事倍功半。 3．3．3报社内部缺乏有效的沟通 由于报社的组织结构为直线职能型结构，报社各职能部门之间缺乏及时的信息交 流，横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大。例如表 3．2为对员工选择工作岗位