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HB公司战略重构 行业的“排头兵”，引领了井矿盐行业新一轮的快速发展。但是随着井矿盐行业 产能的扩大，HB公司的先发优势逐渐减弱，快速发展过程中暴露出来的资产结 构、产品结构、市场结构问题逐渐显现，经济效益急剧下滑，近三年连续亏损。 目前，HB公司资产结构不合理，资产负债率84%，每年折旧费用7000万元， 财务费用4000万元;产品结构不合理，每年高价格的食用盐产销量只有26万吨， 不到精制盐产能的20%;市场结构不合理，工业盐市场中有40万吨/年售价偏低， 甚至亏本销售，属于垃圾市场。尽管HB公司注重发展，但是没有注重经济效益， 投资没有得到应有的回报。 (三)市场竞争力弱化 HB公司通过扩能改造，产能不断扩大，走出了一条投入少，见效快，规模 化的路子，在初期一度形成规模效应，生产成本在同行业中较低，成本领先战略 让HB公司获得先发优势。同时HB公司注重产品的差异化，积极开发多品种盐 及绿色食品盐，特别是绿色食品盐让各省、市、区盐业公司及消费者青睐。但是 随着盐行业特别是精制盐技术门槛的降低，投资管控的核准制以及民间资本的进 入，化工行业需求驱动的影响，精制盐产品逐渐趋同，产品同质化程度不断加大， HB公司盐产品逐渐失去了竞争力。 (四)效率与效益不对称 HB公司过去通过有效的生产运营型和资源保障型的职能战略充分支持了 企业的快速发展，特别是在面临生产和技改两重任务面前，做到了生产和技改两 不误，创造了业界内的奇迹，“投入少，工期短，速度快，效果好”。但是这些有 效的职能战略却没有支持效益。 (五)战略绩效差: 运用“平衡计分卡”(BSC)，从财务(F)，客户(C)，内部业务流程(IBP)， 员工的学习与成长(又称学习与创新)(LI)四个方面对企业的战略绩效进行 评估。 1、财务(F) (l)资产负债率:截止到2009年12月底，总资产78000万元，其中流动 资产26000万元，非流动资产52000万元;总负债68000万元，其中流动负债 45000万元，非流动负债23000万元;资产负债率84.犯%，已处于高风险区运行; (2)近三年的税后净利润:2007年一34万元，2008年一3200万元，2009年一6450 二、HB公司原来的战略存在的问题 HB公司原来的战略以支持发展为中心，以做大做强为目标，坚持“立足盐 业求生存，跳出盐业求发展“的战略方向，走外延式扩大再生产的路子，裂变式 快速发展一度获得先发优势。在市场形势看好的初期，HB公司曾经获得短暂的 辉煌，得到了同行的认可，在业界有较大的影响力。但是短暂的辉煌过后，HB 公司核心竞争力不强，管理粗放，经济效益较差的问题不断凸现出来。在金融危 机的背景下，HB公司的经营十分困难，举步维艰。 (一)规模效益差 HB公司过去在以支持发展为中心的战略指导下，坚持“立足盐业求生存， 跳出盐业求发展”的战略方向，贯彻“一业为主，多种经营“的方针，实施多元 化增长的总体战略。 在主业方面，经过1994年一期扩能，19%年扩能改造，2002年二期扩能 改造，2005年三期扩能及液体盐扩能改造，HB公司由建厂初期的10万吨/年精 制盐生产能力，经过裂变式快速扩张，精制盐产能扩大到40万吨/年，80万吨/ 年，150万吨/年;液体盐由30万立方米/年扩大到200万立方米/年。但是经过近 3年多的运行实践证明，2005年三期50万吨/年精制盐扩能改造及200万立方米 /年液体盐扩能改造超过了市场的有效需求，长期低效运行。这是HB公司陷入 “经营泥潭”的主要原因。 在辅业方面，先进入建材、建筑、机械加工、调味品，后进入医用Nacl、 房地产、生物食品等行业，现在形成了医用Nacl、房地产、生物食品三大辅业 板块。医用Nacl经过多年的培育，成为目前唯一持续赢利的产品，但价格处于 下滑态势。房地产刚起步，已赢利，还需培育。生物食品及调味品进入投资2000 多万元的中国盐食品科技园进行培育，但由于多方面的原因，仍然亏损。 HB公司目前摊子大，涉足的业务领域多，但未能达到多元化分散经营风险， 产生协同效应，增强市场力量的效果。反而多元化经营带来了分散企业资源，引 起管理低效与冲突，新业务进入壁垒等问题，让企业背上了沉重的负担。 (二)投资回报低 HB公司过去战略的核心是支持发展，不断扩张，即使在现金流紧张，经营 效果较差的时候也毫不动摇。HB公司通过裂变式快速发展，靠先发优势，获得 了良好的经济效益。2004一2005年，HB公司每年利税合计过亿元，成为井矿盐 理。 (3)管制与环境流程: A、废水流程:制盐废水封闭循环，达标排放; B、废渣流程:生产煤灰砖; C、废气流程:采用布袋除尘，除尘效率99.99%。 4、学习与创新(LD (l)战略能力:比较强; (2)战略技术:比较差; (3)