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江苏铁通活力班组建设 第三章江苏铁通班组建设现状分析 2009年，中国铁通《关于开展“规范管理年”活动的指导意见》下发以后，江苏 铁通认为要想将“规范管理年”活动向纵深推进，不能只停留在省分、地市层面，还 应从最基层的班组入手，激发企业活力，夯实管理根基。江苏铁通对省分公司137个 分局进行了调查摸底，发现班组管理基础普遍薄弱。一是基层班组的管理粗放，日常 重指标考核，缺乏完善的工作标准、制度和流程;二是员工工作环境较差，基础设施 缺乏必要的投入，员工归属感和团队凝聚力不强;三是班组人员年龄、文化、技能结 构不合理，过于依赖劳务用工，员工存在一定惰性。四是长期疲劳作战，加上员工工 资收入水平整体偏低，班组绩效分配不透明，员工的工作积极性得不到有效发挥。这 些问题解决不好，直接影响到企业的经营和发展。 2010年4月，中国铁通《关于加强班组建设的指导意见》下发以后，江苏铁通又 进一步拓宽了班组建设思路，加快了工作步伐。一方面，继续深化“活力经营部”建 设工作;另一方面，积极组织各地市分公司将“活力经营部”建设延伸到其它类班组， 先后筹措近百万元，统一进行班组形象设计，配置软硬件设施，研发班组信息管理系 统，改善员工工作生活条件，极大地调动了员工的积极性。 3.1江苏铁通班组构成情况 江苏铁通每一个班组的成员应不少于3人，一般设班组长1人，超过20人的班 组也可设副班组长。结合公司的具体实际，班组大致可以分为三大类别:营销服务类、 网络技术类、管理支撑类。营销服务类指的是经营部、10050客服中心、营业厅、客 户服务等直接服务客户的班组;网络技术类指的是网络规划、建设、监控、维护与优 化等为客户提供网络服务的班组;管理支撑类:指的是为服务营销类班组和网络技术 类班组提供服务和支撑的班组。 通过调查和实地访谈，向江苏铁通各分局下发了如附录A所示的调查表。通过统 计结果的分析，江苏铁通包括137个分局(含代理)，班组259个(不含省公司网络 支撑中心)。其中:营销服务类班组165个;网络技术类班组75个;管理支撑类班组 19个。铁通班组在江苏省的分布如表3.1所示。 3.2江苏铁通班组建设情况 江苏铁通班组建设以包保的形式进行，各地的班组建设情况不一。 (l)苏州分公司班组建设情况 苏州分公司成立了五个班组建设包保小组。为了将班组建设工作落到实处，取得 实效，苏州分公司将该项工作纳入日常生产考核，由综合部牵头每半年进行一次抽查， 年底进行一次综合检查评比，评选出先进班组、达标班组及优秀班组长。不断总结、 提炼、推广优秀的典型经验，使班组建设不断上水平。 具体班组建设情况如下: ①制定铁通苏州分公司班组建设实施办法，明确指导思想、意义、目标、主要内 容，落实工作机构和职责。 ②完善班组组织建设，从苏州实际出发，设立了17个班组，其中营销服务类12 个，网络技术类4个，管理支撑类1个，并从政治素质、技术业务、管理能力三个方 面综合考虑选拔配备班组长，明确班组长职责。 ③加强班组基础建设，制定班组公约，班组长职责等相关制度，明确班组必备台 账资料。 ④将班组建设与创建青年文明号活动有机结合起来，力求班组建设形式多样。 ⑤选好试点班组，以创建学习型、营销型、创新型、效益型、文化型“五型”班 组为目标，着力打造一批标杆班组。 (2)无锡分公司班组建设情况 无锡分公司在制定《班组建设管理办法》的基础上，建立健全班组考核机制，每 季对班组进行一次全面的检查、验收、评比，评选出优秀班组，给予奖励，并将考核 结果与绩效工资挂钩，做到奖优罚劣。 在省公司确定分局、机关二级部门为班组的前提下，无锡分公司结合实际，进一 步细分，把每个班组划分为2一3个小组，设小组长1人，对小组管理基本任务、制度 建设、组织机构、培训管理、记录管理都做了明确规定，以协助班组长做好班组管理 工作，减轻班组长的工作负担。 (3)常州分公司班组建设情况 常州分公司的班组建设以“活力班组”为抓手，打造团结、和谐、拼搏、奋发向 上的队伍，主要做了以下工作: ①合理调整班组布局和班组长。2010年7月初，常州分公司开展了二季度中层干 部评议活动，对所有分局长、部门经理、二级部门负责人从工作业绩、执行能力、班 组管理、绩效分配、群众反映等五个方面进行了评议。采用本分局(部门)员工:其 他部门相关人员:领导班子==5:2:3的比例，算出每个中层干部的得分。对两位工作业 绩差、班组管理混乱、群众反映不在状态的分局长进行了更换，对一位管理能力欠缺 的分局长进行了诫勉谈话。对工作能力强、经营业绩优、群众口碑好的一位分局长进 行了表扬。 ②以规范管理为契机，抓好班组的基础管理。一是抓好分局的营收管理，确保营 业款的安全，防止了营业款的流失。二是抓好分局的营销组织。每日晨会市场部通报 分局现场营销的组